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HR智慧管理：如何把懶鬼揪出來(lái)？
HR智慧管理：如何把懶鬼揪出來(lái)
在職場(chǎng)上，總有一些人費(fèi)盡心機(jī)去偷懶，還指望不用挨罵。但是你要知道，很少有因素比坐享其成更能腐蝕企業(yè)的團(tuán)隊(duì)精神了。
懶鬼對(duì)周?chē)鷨T工造成的影響十分明顯。“我不喜歡那些對(duì)工作不關(guān)心也不努力，只在領(lǐng)取薪水時(shí)才出現(xiàn)的人，”一位員工說(shuō)。“我不喜歡工作時(shí)不得不監(jiān)督那些不用心的同事，”另一位員工說(shuō)，“我不喜歡不停地告訴他們?cè)鯓幼龊米约旱墓ぷ鳌浹a(bǔ)他們的疏忽已成為我的首要任務(wù)。”下層員工對(duì)懶惰之徒的抱怨還包括“換班時(shí)不準(zhǔn)時(shí)出現(xiàn)”、“不做好自己的工作，并讓我承擔(dān)大部分的工作”以及“沒(méi)有人愿意承擔(dān)責(zé)任”。
這個(gè)問(wèn)題很早就存在。20世紀(jì)20年代后期，德國(guó)心理學(xué)家林格爾曼(Max Ringelmann)就團(tuán)隊(duì)作業(yè)對(duì)績(jī)效的影響進(jìn)行了研究。他要求實(shí)驗(yàn)參與者盡自己的最大努力拉一根繩子。每次參與試驗(yàn)的人數(shù)各不相同。結(jié)果表明，兩人拉繩子的總力量要大于一人，三人拉繩子的總力量要大于兩人，以此類(lèi)推，這不足為奇。然而，在將施加在繩子上的總力量除以參加者的人數(shù)之后，林格爾曼發(fā)現(xiàn)，隨著人數(shù)的增加，平均每人所施加的力量出現(xiàn)了下降。參加者越多，平均每個(gè)人施加的力量就越小。
假定一個(gè)人能夠施加的力量為100%，如果有兩個(gè)人來(lái)拉繩，平均每個(gè)人只會(huì)施加93%的力量。如果有四個(gè)人參與，平均每個(gè)人只會(huì)施加75%的力量。當(dāng)增加到第八個(gè)人時(shí)，平均每個(gè)人只會(huì)施加50%的力量。實(shí)際上，八個(gè)人施加的總力量并不比七個(gè)人施加的總力量要大，因?yàn)槠渌邆�(gè)人所減少的力量足以抵消第八個(gè)人所施加的力量。
“團(tuán)隊(duì)真正奇特的地方之一在于他們能夠使2+2=5，”一本組織行為學(xué)教材如此描述，“當(dāng)然，他們也能夠使2+2=3。”
其教訓(xùn)如下：如果團(tuán)隊(duì)成員缺乏很強(qiáng)的職業(yè)道德和責(zé)任感，就容易滋生懶散情緒。一些成員就會(huì)將自己的工作推給其他成員，或在項(xiàng)目未如期交付時(shí)指責(zé)他人。
2+2=3的結(jié)果不是只在拉繩實(shí)驗(yàn)時(shí)才會(huì)出現(xiàn)。例如，歐洲有一家食品生產(chǎn)企業(yè)對(duì)每位員工是否發(fā)揮了應(yīng)有的作用進(jìn)行了評(píng)估，結(jié)果發(fā)現(xiàn)51%的工傷事故是由于員工未盡心盡力而引起的。許多企業(yè)的績(jī)效數(shù)據(jù)也表明，如果員工覺(jué)得自己是一個(gè)高度盡責(zé)團(tuán)隊(duì)的一員，他們行事往往會(huì)更加謹(jǐn)慎，對(duì)待顧客會(huì)更加友好，更不會(huì)輕言放棄，而且生產(chǎn)效率也會(huì)更高。
公共福利VS個(gè)人利益
科學(xué)家們已經(jīng)通過(guò)實(shí)驗(yàn)觀察到了團(tuán)隊(duì)快速破裂的結(jié)果。他們召集了一群人，為每個(gè)人提供通過(guò)為公共福利做貢獻(xiàn)而獲得更多利益的機(jī)會(huì)。如果你不阻止“搭便車(chē)”的團(tuán)隊(duì)成員，越來(lái)越多人將會(huì)選擇放棄，最后幾乎沒(méi)有一個(gè)人對(duì)公共福利做貢獻(xiàn)。
蘇黎世大學(xué)的教授費(fèi)爾(Ernst Fehr)和蓋希特(Simon G?chter)將實(shí)驗(yàn)參與者分成四人一組，然后為每位成員提供一些資金，讓他們選擇自己保留這些資金，或?qū)⒁徊糠只蛉抠Y金投入到基金池。無(wú)論參與者做出何種選擇，該基金池都將增長(zhǎng)40%，并在所有參與者之間平均分配。
在游戲的開(kāi)始，大多數(shù)參與者會(huì)將一部分資金投入基金池;平均貢獻(xiàn)值為9分多一點(diǎn)(總分為20分)。但隨著游戲的繼續(xù)，那些將資金投入基金池的參與者意識(shí)到其他參與者在不勞而獲。“這些參與者非常不喜歡自己被人當(dāng)傻瓜耍，也就是說(shuō)，他們不希望自己表現(xiàn)出合作精神，其他成員卻坐享其成，”兩位教授寫(xiě)道。因此，樂(lè)于貢獻(xiàn)的參與者選擇了放棄。逐漸地，他們減少了投向公共基金池的資金額。經(jīng)過(guò)10輪游戲之后，平均貢獻(xiàn)值約為3分。通常，在確信自己被人利用了之后，參與者會(huì)留下幾乎所有的資金。
然后，研究人員增加了一項(xiàng)條件。在下一輪游戲中，參與者可以花一部分資金對(duì)坐享其成的人加以懲罰，以減少后者的基金額。盡管這樣做也會(huì)減少自己的基金額，他們還是非常愿意付出這種代價(jià)。因?yàn)椋F(xiàn)在他們至少可以采取行動(dòng)對(duì)“搭便車(chē)”之徒進(jìn)行反擊。
報(bào)復(fù)欲望是一種很強(qiáng)的心理動(dòng)力，甚至強(qiáng)過(guò)企業(yè)用以促使員工睜一只眼閉一只眼、不去理會(huì)同事缺乏職業(yè)道德所采限的激勵(lì)措施。光是要求員工“做好你自己的事”，不足以使他們忽視隔壁辦公室里的懶惰之徒。
增加重建公平的機(jī)會(huì)改變了游戲。盡管一開(kāi)始的時(shí)候，第二組游戲中每個(gè)人的平均貢獻(xiàn)值與第一組非常接近，但是后來(lái)就慢慢地增加了，有時(shí)甚至還上升到20分。由于參與者有了責(zé)任感，通力合作成為了每個(gè)人的主導(dǎo)行為標(biāo)準(zhǔn)。他們的平均貢獻(xiàn)值達(dá)到了18.2分，有82.5%的參與者將所有的資金投向了公共基金池。
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