怎樣提升IT規劃的執行率

作為CIO怎樣來進行IT規劃?怎樣實現辦公自動化，就需求IT規劃人員進行詳盡的分析，不斷的探討業務需求。

談到IT規劃，作為企業一般都會做一次長遠的規劃。比如企業做五年規劃，負責IT規劃的人員會做一個宏觀戰略方向，比如采用怎樣的模式是采用云端還是基礎部署，選擇什么技術道路，向哪個方向建設，如何和公司業務進行配合等等。然后是做一個三年規劃，三年規劃不僅有長期項目的體現，還需要和五年規劃，及公司的目標保持一致，并且要和預算相關。比如說明每年的預算會在怎樣的數量級上，用于維護的預算是多少，用于更新的預算是多少，或者以某個基準年份，這一年的預算比那年的預算是提高還是降低?最后落地的是每年制定下一年的工作計劃及預算計劃。對于這個工作計劃的行程，IT部門還需要和各個業務部門一起討論，將各個業務部門想到要做的和IT部門想到的都整理出來，實現業務和需求相整合，以此做出下一年的財務規劃，和工作計劃。

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IT規劃的組成基本可以分為兩部分，一個是技術的前瞻性，一個是業務需求的滿足和適應性。那么如何將業務的需要有效整理納入到IT規劃中呢?這就需要CIO做好充分的理解和準備。在IT規劃中也會明確要建的項目，要滿足的需求，要實現的業務，是建集群還是存儲管理等等。這種控制力和彈性也會預算里面進行體現，也充分體現了CIO的規劃能力。業務帶來的需要，CIO和技術人員需要和業務部門不斷的商榷，探討出真正實際的需求，將業務部門的需求收集上來以后，進行分析，并再次返回到業務部門進行確認。即與業務部門確認的、要求第二年做的需求，這個項目就屬于公司預算的內部流程，納入到第二年項目建設的目錄當中。但是一旦在和業務部門討論中，業務部門沒有提出，而是臨時提出的，則需要業務部門直接向董事會申請預算，業務部門去說服董事會，將預算落實。也只有預算落實下來，項目才可能正式啟動。這樣做的好處就是業務部門會積極思考，盡量將需求完整化。

對于管理層考核其預算執行率分為兩部分。一部分是確實要支出的費用，這部分的偏差不能超過10%。另一部分則是不可預見和可能性的項目，由于基金行業目前處于高速發展，這部分的預算執行情況并未納入預算考核中。

針對一些企業在IT規劃中遭遇的成本控制，這往往要對IT規劃人員帶來巨大壓力。比如有些項目在只是一個"名詞"，需求還沒有明確出來的情況下，就要調研明確需求，了解成本，去猜業務部門要做什么，然后才能做出規劃。此外，由于業務問題沒有約束機制，不論是否真要實施，帶來需求滿天飛，導致CIO在工作安排上難以平衡。it規劃人員需要通過和業務部門的溝通，將一些成本核算到各個業務部門中，但由于這部分成本占業務部門的比重較低，因此效果并不理想。所以，作為CIO，最難的是確定需求。而不是隨意的定制需求。

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