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MBO十大技巧
1.前置工作。包括公司架構的重新設計，資產和負債的重新配比。2.估值和評估。這包括：1)方法的選擇，是凈資產法還是折現法或其他；2)機構的選擇，有的評估機構謹慎，有的評估機構樂觀；3)時機的選擇，由于企業的盈利和凈資產狀況是變動的，這種變動既與行業和市場有關，也與企業的經營風格有關，因此應選擇合適的時機。
3.協商確定收購價格。
二、股權設置技巧
1.實施MBO后經營者和員工在企業中合計所占總股權比例，從現在的完成情況看，占10%至100%的都有。所占總股份比例取決于以下因素：政府接受、資金允許、達到有效控制或能實施相當的影響力。具體比例到多少時可達到有效控制，與股權格局有關，并不一定要當第一大股東，也不一定要絕對控股。
另兩個考慮的要點是風險控制和股東特別是政府資源的利用。
(1)風險控制：任何生意都有風險的問題，MBO也一樣，包括經營風險、財務風險、行業風險及許多不可預見的問題，在MBO的股權設計時，就應考慮這些風險因素及可承受能力，并不是股權越多越好，而要適當，在風險因素變化或本身的抗風險能力變化后能重新設計股權，這就是風險的控制。
(2)股東資源的利用：如果我們的國有企業的一大資源是國有體制，那我們的改制最好能仍然是保持國有控股地位，只是經營者持股比例大一些。
2.高管人員之間的股權分配。高管人員的股權分配是個微妙的問題，既牽涉到核心人物與其他高管人員的股權分配，也牽涉到其它高管人員之間的比例安排。為解決這個問題，我們推薦用職位評估和人員測評的方法對各高管職位及個人的重要性和勝任力進行技術上的測定，從而代替主觀的判斷，既可使核心人物脫離于紛爭之外，又可防止“愛哭的孩子多吃奶”。
3.股權的動態設計。指為適應由于員工重要性、地位的變化和新員工的加入而引起的持股權的變化所作的提前安排。在許多的MBO實踐中往往把股權比例固定化，這其實是不好的。因為每個人的重要性在企業不同的階段是變化的，如企業開拓階段，可能銷售總監是最重要的，而在發展階段，則是負責日常事務的副總更重要一些，到企業轉型階段，則是負責戰略的有戰略能力和把握變革能力的管理人員更重要，而MBO肯定是在某一階段設計的，固定比例就會禁錮企業的未來。更何況人的職位應是不斷變化的，現在的動態模式有春蘭模式：股權不動，分紅權變動；康輝模式：預留一部分股份給新加入者；聯想模式：固定股權＋期權；以及定期評審模式等。在一些公司的MBO方案中，沒有考慮股權的動態安排，造成搭便車現象和激勵手段的缺失，另一些公司在內部章程或內部協議中雖對股權的動態安排有所規定，但其條文的合法性不夠，或把股權變動設計得過于靈活，將股權激勵混同于一般的績效激勵，使持股制對團隊凝聚力的作用下降。
4.股權獲得方式。常見的有股權交易、托管或代持、獎勵或劃撥、信托持有、法院判決。
5.外部投資者的選擇和引入。外部投資者的引入，有助于解決收購資金不足的問題，有時還能起到使審批容易的功效，或由于股東的聲望給企業帶來很多的附加價值。但選擇什么樣的外部投資者要從多角度進行考慮。
6.全員持股的問題。至于是否要員工全員持股，是另一個重要問題，主要考慮以下因素：企業文化、行業特點、人力資源現狀、資金需要、領導風格。
三、融資技巧
資金來源可主要通過以下渠道：前期獎勵，如鄂爾多斯從幾年前就開始有意識地設計獎勵，并將應付給員工的獎勵留下一半用作MBO的收購資金
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