LM公司內控機制完善的論文

　　全球經濟一體化對企業而言既有機遇也有挑戰，特別是對于我國成長型的中小企業，生存與發展的不確定性大大提升。至于機遇，主要是國家陸續出臺了很多針對中小企業的優惠政策以及扶持計劃，同時在稅收、技術開發等方面也給予了一定的補貼；另外，政府為中小企業也提供了一定的資金融通綠色通道，為符合條件的中小企業提供發展基金以及資助。在挑戰方面，主要是全球金融危機爆發以來，世界經濟一直處于非常不穩定的狀態，而且總體上呈現出下滑的態勢。另外，國內消費價格指數一直居高不下，導致通貨膨脹率隨之提高，使中小企業的成本負擔越來越重。因此，我國成長型的中小企業應該怎樣克服市場環境中的風險、提升內控有效性成為亟待解決的問題。

　　—、LM公司內部控制機制簡介

　　第一,LM公司為其發展設定了愿景，即發展成為中國餅業的明星品牌，打造流傳百年的老字號。同時，企業還以愿景為基礎，設定了不同階段的發展目標。當前的主要目標就是要提升銷售量與銷售額；同時提高市場覆蓋率，提升顧客滿意度等。如果從戰略管理層面分析的話，那么LM公司當前的主要發展目標就是成長，也就意味著該公司是一間成長型的中小企業。第二，LM公司借助SWOT分析法綜合分析了當前的環境，并評估了各類運營風險。具體分析與評估內容見表1。第三,LM公司制定了一系列的財務以及會計內控制度,從而有效提升財務工作的有效性。第四，LM公司為了提升信息的互換與共享效率，使用了電子信息系統,對公司各項業務進行網絡化管理。同時，公司還計劃隨著業務范圍的擴大,建立基于ERP的信息管理系統，從而實現公司內部信息的即及時共享，提升公司的內控水平。

　　此外，筆者也發現了該公司內控存在的問題，具體表現在：公司內部環境、公司內控機制、內控監管三方面，為了提升內控的有效性,LM公司必須對這三方面進行整改。

　　二、LM公司內部控制制度的完善建議

　　(一）LM公司內部環境急待改善

　　對于任何一家公司來說，良好的內部環境都是成功實現內控目標的先決條件。通過調研,本文認為LM公司主要需要從組織結構、崗位職責以及人事管理方面進行完善。當前LM公司的組織結構見圖1。通過圖1可知，LM公司組建了專門的專家委員會，這樣能夠有效提升決策的科學性與合理性；同時公司還設置了戰略管理部，對各類戰略進行統一管理。其中不合理的地方就是將連鎖經銷部、市場部以及早餐公司并列起來進行管理，盡管這樣可以顯示出LM公司當前進行的是以市場為導向的經營活動，可并列管理的方式過于模糊，很容易造成管理混亂以及責權不清。

　　圖1LIM公司組織結構示意圖本文在詳細分析了LM公司的業務特點后，認為其可以實行品牌與產品雙線管理的模式，首先，各部門將主要精力都投入所負責的品牌或者產品上，從而提升公司對市場環境變化的適應性，進而推動公司快速成長；其次，明確各部門負責的產品或者品牌,從而確保責權清晰。

　　人事管理對于公司的內控來說，雖然并沒有直接的推動作用，但卻是內控執行的重要保障。實際情況是，成長型中小企業既需要大量的關鍵人才補充，又因為沒有合理的人才培育體系以及考評、激勵體系，導致人才流失情況非常嚴重。所以，為了提升LM公司的人力資源管理效率,建議做好以下幾項工作。首先，完善職位體系，明確公司所有崗位的工作職責與工作內容，同時將內控措施融進工作內容里；其次,人事部門需要制定規范的人力資源評估流程，并根據績效評估結果制定相關崗位員工的薪資待遇水平。特別是為了提升內控的有效性，應該量化內控工作從而實現對員工全方位的工作評估。這樣不但能夠提升員工對內控工作的重視程度，還能提升他們的工作責任心；最后，做好了上面兩項工作之后，LM公司需要建立完善的內部培訓體系。內部培訓體系不但包括專業知識以及職業技能的提升，還包括職業生涯發展以及職業道德提升等方面。這樣可以顯著提升員工對公司的認同感。

　　(二）內控機制方面

　　通過調研之后將LM公司當前已經建立起來的內控制度總結為表2。表2的這些制度雖然能夠對這些業務起到一定的規范作用，但是過于宏觀,LM公司可以針對上述業務環節再進行內控管理制度的細化，從而提升內控效率。具體的細化過程為首先，對采購以及付款業務環節,應進行如表3所示的控制。其次,對生產以及儲存環節,應進行如表4所示的控制。最后，對銷售以及回款環節應進行如表5所示的控制。

　　表2LM公司已經建立起來的內控制度

　　(三）內控監管方面

　　通過實地調研了LM公司審計部的工作之后，認為要配合公司的發展戰略，最好保持內審部門的獨立性。當前內審部門的工作明顯會受到公司個別高級管理層的影響，實際上這對公司內控質量的提升是有百害而無一利的，應該改變這種局面。LM公司進行內控監管完善的時候，可以從以下幾方面入手。首先，理順工作流程。LM公司應該結合自身的經營情況與發展戰略理順內控監管工作流程，因為只有這樣才可以科學制定內控考評的范圍以及標準,從而確定考評樣本,進行相關檢驗，并根據檢驗結果對公司內控進行總體評估，再將評估結果匯總為內控分析報告下發給責任部門進行相應的改進與完善。其次，完善內控檢驗流程。下面以銷售合同以及回款這兩個子環節為例進行說明。分別見表6和表7。借助表6、表7,可以得出檢驗結果,也就是究竟是哪個具體的業務環節存在問題，導致內控有效性處于較低水平。不過，做完了檢驗工作并不代表評估工作就全部完成了，實際上，還必須對存在問題的業務環節進行分析，進而找出導致問題的原因，

　　并根據原因的具體特性，制定針對性的改進建議；然后將評估結果以及改進建議一并下發至責任部門，要求他們結合自身的實際情況進行整改；責任部門整改之后，內審部門還要檢查整改結果,從而保證檢驗過程中的問題已經被解決或者得到了很大程度的緩解。

　　綜上所述，內控監管是整個內控體系的最終保證環節，應引起公司的足夠重視。實際上如果公司的內控體系出現了問題，監管是能夠最快解決這些問題的手段。所以，LM公司的審計部應完善內控監管工作,從而降低公司在運營過程中可能面對的風險。

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