成本領先戰略探討的論文

　　一、成本領先戰略含義及理論依據

　　邁克爾·波特認為三種能夠帶來成功機會的基本競爭戰略：即成本領先戰略（costleadershipstrategy）、差別化戰略（differentiationstrategy）、集中化戰略（focusstrategy）。在這三種基本競爭戰略中，成本領先戰略是構建競爭優勢的基礎。成本領先戰略是指企業通過降低成本，在研究開發、生產、銷售、服務、廣告等領域，使企業的總成本低于競爭對手的成本，甚至達到全行業最低，以構建競爭優勢的戰略。

　　成本領先戰略是建立在規模效益和經濟效益的理論基礎之上的。首先是規模效益。當生產規模不斷擴大時，單位產品的生產成本就會隨之不斷降低，從而使企業獲得由規模擴大而帶來的效益。其次是經驗效益。隨著生產數量的增加，人們的生產與管理的技術與經驗水平不斷提高，從而降低單位產品的成本，為企業帶來效益。

　　二、成本領先戰略不同于差別化戰略和集中化戰略

　　許多人將成本領先戰略等同于差別化戰略。其實不然，差別化戰略是企業創造獨一無二且有價值的產品和服務來滿足顧客的需求，避開激烈的價格競爭。但它們有一個共同點，就是企業無論采取這兩種戰略的任何一種，都要求能夠為顧客創造價值，同時為企業獲得超額回報。集中化戰略是企業在詳細分析外部環境和內部條件的基礎上，選定一個特定目標市場提供產品和服務，以建立企業的競爭優勢及市場地位。與成本領先戰略和差異化戰略不同的是，集中化戰略不是面向整個產業，而是圍繞產業中的一個特定的目標開展經營和服務。采用集中化戰略的邏輯依據是：企業能比競爭對手更有效地為狹隘顧客群體服務，即企業可以通過成本領先或差異化戰略更好地滿足其特定目標的需要。從總體市場看，也許集中化戰略并未取得成本領先和差異化優勢，但它確實在較窄的市場范圍內取得了上述一種或兩種優勢地位。邁克爾·波特認為，這三種戰略是每一個企業必須明確的，因為徘徊其間的企業處于極其糟糕的戰略地位，幾乎注定是低利潤的。所以企業必須做出一種根本性戰略決策。

　　三、實施成本領先戰略是構建競爭優勢的基礎

　　1、實行成本領先戰略企業的優勢是顯而易見的。由于企業的成本低于同行業中的其他企業，所以產品在以行業平均價格進行銷售時，企業取得的利潤就高于同行業的平均水平，這一優勢在行業內進行削價競爭時尤其明顯，由于銷售價格的降低，其它企業的盈利降低，這時低成本的企業還存在盈利空間，其低成本的地位即轉為高效益。另外，如果企業的產品銷售保持是在行業的平均盈利率，那么企業的產品的市場的表現則是更低的銷售價格，這無形中能夠增加產品的競爭力，所以成本領先戰略是企業最普遍最通用的競爭戰略之一。

　　2、低成本可以有效防御競爭對手的進攻。因為競爭對手無法在價格上與成本領先者進行比拼。但是競爭對手不會放棄，他們會采取差異化戰略與成本領先者進行較量。因此，成本領先者要時刻注意捕捉市場信息，制定有效的防御體系，豐富戰略結構，鞏固成本領先戰略的市場地位。我國家電零售商就是成本領先戰略應用的典范。面對競爭對手和地方家電零售企業的競爭，國美、蘇寧等家電零售巨頭，在繼續鞏固其成本優勢的同時，不斷加強其服務體系的建設，其送貨、安裝、維修等服務及時有效，形成其他中小家電零售商無法追逐的銷售服務系統，從而大大提升了企業的競爭力，這種差異化戰略的有效應用，逐漸鞏固并擴大其成本領先優勢。

　　3、強有力的購買者可能迫使成本領先者降低價格，但因其價格的下降幅度不可能低于行業內第二成本領先者。原因有二：一是如果其降價幅度低于行業內第二成本領先者，那么，顧客將被大量地吸引到第一成本領先者那里，并使其進一步鞏固其成本領先優勢，也可能造成第二成本領先者退出市場，這對顧客是極為不利的；二是如果這種情況發生的話，購買者將不得不付出更高的價格獲得其所需的產品，任何購買者都不期望自己只有一種選擇。因此，顧客的討價還價能力對成本領先戰略的影響不大。

　　4、強有力的成本領先者還可以迫使供應商維持原價格。相對于成本較高者，企業應用成本領先戰略可以有效地消耗供應商價格上的上調。因為成本領先戰略使企業可以比其他競爭對手賺到更多的毛利。

　　5、成本領先者對于潛在進入者足以對其構成進入壁壘。新進入者由于受到技術、管理、經驗等諸多方面的限制，無法達到足夠低的成本和效率，也就無法有效地與成本領先者進行競爭。企業應用成本領先戰略，在遇到市場競爭時，就會以較低的利潤水平進行產品銷售，這樣對新進入者的沖擊是毀滅性的。這樣的成本領先者往往把“較低的毛利率和較高的周轉率作為成功的秘訣。”

　　通過上述分析，可以看出，成本領先戰略適應廣、見效快，具有其他競爭策略無法比擬的優勢，是企業構建競爭戰略的基礎。

　　四、如何在市場競爭中運用成本領先戰略

　　企業基本上了解了與競爭對手的成本差異，要想獲得成本優勢通常有兩種主要方法，一種是在企業價值創造的每一個環節上實行有力的成本控制手段；另一種是重新構建新的成本更低的價值鏈。不管采用哪種方法實現成本領先戰略，都離不開下面幾點措施。

　　1、實現產品大批量生產——這是最重要的途徑。生產產量越大，單位平均成本越低。同時隨著規模的擴大，有形成本會降低，無形成本也會降低。因而產品大批量生產是實現成本領先最重要的途徑。目前我國汽車行業在成本上比不過日本、韓國，與規模有很大關系。比如說一汽與豐田同為15萬職工，一汽的產量是40萬量，而豐田則是500萬量，規模差距決定了成本的差距。

　　2、做好供應商營銷，搞好協調與配合，以降低成本和分攤成本。供應商營銷，也就是與上游供應商（如原材料、能源、零配件等）建立起長期穩定的親密合作關系，以便獲得廉價、穩定的上游資源，并能影響和控制供應商，對競爭對手建立起資源性壁壘。要獲得廉價的上游資源，規模生產帶來的規模采購無疑會削弱供應商的討價能力。同時建立采購比價系統，增大采購透明度，以及庫存及采購的計算機模型化管理則可從內部管理環節降低采購成本。

　　3、塑造企業成本文化，實現成本的有效控制。追求成本領先的企業應著力塑造一種注重細節，精打細算，講究節儉，嚴格管理，以成本為中心的企業文化。不但要抓外部成本，也要抓內部成本；不但要把握好戰略性成本，也要控制好作業成本；不但要注重短期成本，更要注重長期成本。要使“降低成本”成為企業文化的核心，一切行動和措施都應體現這個核心，這種企業成本文化得到了員工的高度認同。因此，培植企業成本文化尤其重要，可以有效的實現成本控制。

　　4、加強生產技術創新，實現生產設備的現代化。“創新”是一條永遠不變的市場競爭法則。技術革新和革命，生產設備的現代化，會大幅度降低成本。如福特汽車企業通過傳送帶實現了流水生產方式而大幅度降低了汽車生產成本，進而實現了讓汽車進入千家萬戶的夢想。

　　5、充分利用領先優勢，選準時機，打好“價格戰”。發動價格戰的一定是具有成本領先優勢的企業，當和競爭對手同樣的價格時，成本較低的企業可以獲得較高的利潤率，但是那并不代表它可以獲得絕對較高的利潤量，因為它的市場份額不一定比對手大，還可能不如對手。要真正超過競爭對手，“價格戰”的確是一把開拓市場的利器。但是“價格戰”也不是隨隨便便成功的，長虹1999年的降價未能收到預期效果即是一例。打價格戰也要選準時機，衡量自己的產品能否適合價格戰，還要考慮價格戰會對自己企業產生什么影響。

　　五、結束語

　　企業面對激烈的市場競爭，應從邁克爾·波特競爭戰略中得到啟迪，機遇與挑戰并存。企業應該認清自身優勢，實施成本領先戰略，提高自身的核心競爭力。在市場競爭中運用成本領先戰略，構建競爭優勢。相信企會在強手如林的市場上脫穎而出，成為行業佼佼者和市場的引導者。

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