戰略作業成本法的論文

　　【摘要】 本文通過作業成本法與戰略成本管理的差異性和互補性的分析，對戰略作業成本法的形成和決策框架進行探討，旨在構建全新的戰略作業成本管理模式。

　　【關鍵詞】 戰略；作業成本法；整合

　　一、作業成本法與戰略成本管理的差異性與互補性

　　（一）作業成本法與戰略成本管理的差異性

　　1.二者的著重點不同。作業成本法與戰略成本管理的著重點不同。作業成本法關注的重點在生產階段，深入到作業的具體環節；而戰略成本管理關注的重點在前期階段(即開發、設計、投入階段)和后期的售后服務階段，主要是從宏觀、長遠著眼。作業成本法是深入到作業的一種精細的成本分析管理方法，它以作業為中心，而作業的劃分是從產品設計、物料供應、產品生產、質量檢驗、裝運到銷售的全部過程。通過對作業及作業成本的確認、計量，最終計算出相對真實的產品成本。同時，通過對所有與產品相關聯作業活動的追蹤分析，為盡可能消除不增值作業、改善增值性作業、優化作業鏈、增加顧客價值提供有用信息，使損失、浪費降到最低程度。作業成本法著眼于成本動因，依據資源耗費的因果關系進行成本分析，進而進行成本控制。戰略成本管理的立足點是壽命周期成本，其重點是在設計開發階段進行科學成本規劃，在成長期迅速將創新成果轉換為生產力，并利用知識產品降低成本的優勢快速占領市場，賺取利潤，收回投資，再用于新一輪的戰略開發。同時，就一般而言，越是處于壽命周期成本的前期階段，能確定的成本額就越大，其功能、結構變更的容易程度也就越高，將使前期階段降低成本的潛力大增。

　　2.二者實施動因分析的角度不同。作業成本法是實施資源成本動因和作業成本動因的分析，這兩種分析是針對企業具體的生產活動而展開的。戰略成本管理是實施結構成本動因分析和執行性成本動因分析，這兩種分析主要是針對企業長遠目標而展開的。戰略成本動因分析與作業成本動因分析的源流管理思想是一致的，成本管理的重點是在成本發生的源流與過程。從業務流程看，由于既定的條件限制了成本降低的最低限度，因此，成本進一步降低只能靠改變成本發生的基礎條件。從空間即外部環境看，成本管理重點應轉向企業戰略目標的實現，轉向企業內部資源與外部機會的最大限度地結合利用；從時間上看，成本管理的重點是事前成本控制，特別是利用先進技術降低成本。

　　（二）作業成本法與戰略成本管理的互補性

　　1.二者的分析方法具有互補性。兩者都需要采用價值鏈分析法，戰略成本管理采用價值鏈分析方法對企業的各個生產經營環節進行分解和分析，從而發現企業可以改進的環節，同時對企業實施戰略成本管理，以提高整個企業的持續競爭優勢。價值鏈與作業鏈相關性很大，作業成本方法實際上是價值鏈分析在企業內部成本管理中的運用。因為每個企業內部都存在著許多業務單元之間及這些業務單元內部的價值鏈，每個價值鏈又包括著若干作業，按照“產品消耗作業、作業消耗資源”這一作業成本法基本原理，每完成一項作業就要消耗一定的資源，同時又有一定的價值鏈和產出轉移到下一個作業，照此依次傳遞下去，直至最后一個步驟將產品提供給顧客。作業的轉移同時伴隨著價值的轉移，最終產品是各部分價值的集合。因此，作業鏈的形成過程，也就是價值鏈的形成過程，作業成本法能夠協調、組織企業內部的各種作業，使各種作業之間環環相扣，形成較為理想的“作業鏈”，以保證每項必要作業都以最高效率完成，保證企業的競爭優勢，進而揚長避短、改善成本構成和提高作業的質量及效率。

　　2. 作業成本法與戰略成本管理的基本思想是相互滲透的。作業成本法體現戰略成本管理思想，而戰略成本管理也使用成本動因分析方法。作業成本法突破了傳統成本管理的局限性，體現了先進的戰略成本管理思想，能有效地改善企業的戰略決策。從作業成本法角度看，它不是將成本簡單劃分為變動成本和固定成本，而是以作業作為劃分成本習性的依據，進行動態的價值鏈分析，根據這種準確的成本信息所進行的動態分析和管理活動，具有更大的戰略相關性。而且，以作業成本法為基礎的戰略管理，是立足于企業的作業鏈和價值鏈管理，把握了市場需求動向、企業生產過程和售后服務等經營的全部過程，能夠使企業經營戰略更及時地應對市場風險，適應環境的變化。戰略成本管理致力于尋求并創造企業長期的競爭優勢。從戰略高度對成本結果與成本行為進行全面核算、控制和改善，目標是獲取成本的增值，因而它具有前瞻性。作業成本法尋求的是獲取相對真實的產品成本，提供相對準確的產品成本信息，提高決策、計劃和控制的科學性與有效性，最終增加企業的價值。

　　3.作業成本法與戰略成本管理在優化資源配置功能上是互補的。戰略成本管理是在進行企業全局規劃時就對企業的地理位置、市場定位、經營規模等一系列具有源流與過程特質的成本動因進行全面全盤綜合的考慮，旨在從企業生產經營的源頭上控制成本的發生情況。此外，在產品的設計與開發階段，為避免成本的不當發生，可以盡力設計滿足戰略成本管理要求的產品。作業成本法是在過程中對資源進行優化配置，通過對資源逐步消耗過程的細致而具體的分析和控制來優化作業鏈與價值鏈，從而優化資源配置，發揮企業內部各部門之間、各工藝和生產環節之間的協同作用，充分利用資源、實現良好的成本與效益目標。這就是將成本管理的著眼點與重點從傳統的產品或商品轉移到了作業層次，以作業為成本分配對象，這樣不僅能夠合理地分配各種制造費用，提供較為客觀的成本信息，而且能夠通過作業分析追根溯源，不斷改進作業過程，合理地進行資源配置。作業成本法能消除和精簡非增值作業，優化作業鏈，同時增強企業的競爭地位，實現戰略成本管理向作業層面的滲透。而戰略成本管理是將作業成本法拓展到戰略層面的一種運用，兩者相輔相成、互相促進、互為依托，兩者的結合可達到事前、事中、事后的成本控制，有效降低企業的成本，建立和保持企業的長期競爭優勢。

　　二、作業成本法與企業戰略成本管理的整合：戰略作業成本法

　　戰略作業成本法（戰略abc）是在充分認識作業成本法與企業戰略成本管理的差異性及互補性的基礎上，將二者有機結合起來的一種整合型方法。戰略abc使業務組合由代價高、無利潤的應用轉向有更多收益的應用而發揮效用，基于對作業的初步分塊實施戰略，戰略abc主要包括以下四個方面的決策：一是產品組合與定價；二是顧客關系；三是供應商選擇與關系；四是產品設計與開發。

　　（一）產品組合與定價

　　為使戰略abc發揮實際作用，企業必須采用一些措施來改進所產產品的鯨形曲線（實踐中abc的累積收益率曲線是一個“鯨形曲線”），提高其產品的收益率，主要的戰略abc措施包括：

　　1.重新為產品定價。通常企業生產的產品有很大的價格調整空間，特別是在高度定制的產品上。對實施低成本戰略的產品而言，可以采取作業成本法正確分攤低批量特制產品成本，使得大批量標準產品的成本下降。對于實施差異化戰略的產品，隨著產品多樣化的增加，間接的支付性費用將會大量增加，為應付增加的多樣性與復雜性，需要有作業成本法來計量增加的多樣性和定制程度的成本，從而發現顧客是否愿意支付昂貴的價格來補償產品的高昂成本。當然，如果企業能夠在不引起成本巨增的情況下使其產品和服務與眾不同，這種能力就會被作業成本法所識別，企業也就不一定必須為其別具一格的特色和服務尋求溢價收益了。

　　2.生產替代產品。企業可以運用現有的低成本產品替換低收益定制產品，而不采取提價策略來增加利潤。當然，定價和產品替代是互補的，營銷代表可讓顧客在為高性能支付高價和放寬對產品細節的要求而支付低價之間作出選擇，充分利用作業成本信息，營銷人員可在功能、獨特性和要價等方面與顧客進行交易。產品革新和多樣性是具有重要價值的，戰略abc給出了一些原則：保證顧客從新的、不同的產品中得到的價值足以抵銷其所支付的產品成本，若這種價值不高，對價格敏感的消費者就會更好地從現有的產品上得到滿足，而不是企業提供的新的、多樣化的產品，也就意味著企業實施低成本戰略的必要，而實施差異化戰略的失誤。

　　3.重新設計產品。由于高成本的產品設計，使得某些產品非常昂貴。如果沒有作業成本法指導的產品設計與開發決策，工程師會忽視許多由于元件或產品的多樣性與復雜程度而造成的成本。他們設計產品的功能，卻不考慮新增加的獨特元件、新推銷員和復雜的生產流程所需的成本。通過合理的設計，降低產品的成本，而降低成本的最佳時機是在產品的首次設計時，若當設計已經完成時，價格被商定之后，再改變當初的決策為時已晚。

　　4.改進生產流程。傳統成本系統，對單位產品層次的可追溯成本（直接材料、直接人工、機器工時、分攤給單位產品的經常性費用）的關注，提供了一個不利捕獲準時制（jit）方式帶來的成本節約的環境，緩慢的速度產生了大量的時間成本、存貨積壓成本和大量的搬運成本。而戰略abc則反映了長時間規劃的巨額費用，明確了jit方式，減少和避免成本的目標。戰略abc可以通過改進技術與資本、增加培訓、作好生產經營準備等方式對生產流程加以改進。

　　5.投資于柔性技術。柔性生產系統（fms）和其他諸如計算機輔助設計、計算機輔助管理的信息密集型生產技術的功能，以及保持高速自動化生產效率不變的同時，極大地減少了實施業務的成本。這些業務包括從一種產品到另一種產品的生產更換、排定生產工序、檢驗產品、搬運原料以及設計產品等。只有企業開發了戰略abc系統來衡量這些成本，它們才能被覺察。目前可以觀察到的巨額批量成本和產品維持成本，成為用于計算機整合的生產技術新投資所要消除的主要對象。

　　6.放棄產品。企業可以采取以上多種措施將無收益的產品變為有收益的產品，如果這些措施不可行或不經濟，就不得不采取放棄產品的最后策略。

　　（二）正確處理與客戶的關系

　　戰略abc通過追溯與客戶和分銷、配送渠道有關的業務成本，企業能夠正確處理與客戶的關系，提高企業的收益。具體包括以下幾個方面。

　　1.正確識別隱性損失客戶和隱性收益客戶。戰略作業成本法有助于企業成本管理人員認清那些使服務成本或高或低的特征，其中高服務成本意味著隱性損失，低服務成本意味著隱性收益。隱性損失客戶具有如下特征：訂購定制產品；小額訂單；不可預見訂單的到達；定制的交付；改變交付要求；手工處理；大量的售前支持；大量的售后支持；要求公司持有存貨；付款遲緩。隱性收益客戶具有如下特征：訂購標準產品；大額訂單；可預見訂單的到達；標準的支付；交付要求沒有變化；電子化處理；幾乎沒有售前支持；沒有售后支持；生產補給；按時付款。通過對兩類損失進行戰略abc分析，可以盡量避免隱性損失，將隱性收益顯性轉化出來。

　　2.降低分銷和零售的服務成本。服務成本定價主要發生在對超市零售供應鏈的銷售中，與公司合作、減少分銷流中無效率環節的批發商和零售商，可以以較低的價格支付公司的產品。公司可以對一些客戶想要而其他客戶不想要的服務索取更高的價格，實施以所有客戶都享受的服務的基本標準加上對以專門要求的服務為基準的定價方式，如類別管理、單向貨盤與其他的可以為零售商節省資金的選擇。為使這種合作關系發揮作用，企業需要以戰略abc來監控產品的成本發生額和節約額。

　　3.管理無收益的客戶。一些當前無收益的客戶可能是企業較新的客戶，為吸引他們也許會發生大量的費用。此外，這些客戶可能會通過相對苛刻的要求，僅僅給予他們總業務的小部分來考驗供應商。如果企業需要培養與這些新客戶的長期關系、有收益的關系，對客戶而言，戰略abc所揭示的最初損失也許是對取得新客戶投資的一部分，企業可以從以后年度的大批量和更有收益的業務組合中得到回報。

　　4.終止與一些客戶的關系。可能有一些客戶不屬于以上類型中的一種，這樣的客戶既無收益，又不受將這種無收益的關系轉變為有收益關系的影響，也不是一家新客戶，戰略abc就要求終止與這些客戶的關系，保護企業的價值不受到更大的損失。

　　（三）正確處理與供應商的關系

　　當被運用于供應商關系時，戰略abc能夠幫助企業基于總成本而非只基于采購價格來選擇和評估供應商，處理好與供應商的關系。

　　1.實現由對抗型的供應商關系向協作型供應商關系的轉變。歷史上，企業與供應商的關系曾經是以一種疏遠的對抗型模式，采購要求取得盡可能低的價格。主要方式有：大批量采購以獲得大量折扣；從質量、可靠性和交貨表現不算突出的邊緣供應商那里采購；從低工資的供應商處采購；從由于對技術和系統投資不足而具有低管理費用的供應商處采購；從具有有限的工程和技術資源的供應商處采購。這些措施的確可以降低采購價格，但通常也會犧牲企業的產品質量。20世紀70～80年代，部分領先的日本企業采用了協作型的供應商關系模式，這些企業選擇較少數量的供應商一起工作，與供應商建立了長期的關系，甚至達到對關鍵供應商進行權益投資的程度，以使供應商參與到以降低企業材料采購總成本為目標的關系中來，便于企業內部與外部的供應商實現一體化的準時制生產模式。

　　2.選擇低成本而低價格的供應商。最好的供應商是那些能夠以最低總成本而非最低價格發送貨物的供應商，一個理想的供應商使得一個企業能夠避免由發送貨物造成成本中的許多成本，包括無缺陷、使用電子數據換取、免檢、準時制、直接達到制造流程、使用內部工資資源、沒有發貨單、使用電子資金轉移支付等。通過實現戰略abc，企業與供應商均能知道對方的產品設計決策是如何影響另一方的制造成本的，這種理解使得雙方都能作出更好的決策來減少整個供應鏈的總制造成本。

　　3.降低供應商支持成本。戰略abc可以將作業成本法的作業等級同供應商的關系的成本聯系起來。除了采購價格本身，只有數量非常有限的采購成本是產品單位相關的。一些成本，如訂購、接收、檢查、搬運和支付原材料聯系在一起的，是批量相關的，其他成本是產品支持的，即設計和維持個別原材料和零部件的規格要求的成本。供應商支持成本是同一個獨立于所購物品的數量和種類的特定供應商聯系在一起的成本，這類成本包括各方之間正在進行的關于公司產品計劃的爭論、送貨要求和生產計劃；保管關于供應商特點和績效的文件；對供應商績效的階段性評估。由于供應商支持成本的存在，企業不能選擇太多的供應商，以便使工作更有成效，并在較少供應商的條件下更有效率地工作。此外，建立緊密的企業與供應商的關系也可以促進企業工程技術的發展，即企業和它的供應商在相同時間進行他們各自產品的設計工作，同時，工程使得任何與供應商供應的零部件相關的設計問題在設計過程中都能更早地發現，從而使雙方都能及時地對產品設計作出更多的根本性改進。

　　（四）產品的設計與開發

　　由于在產品的設計與開發階段就影響著制造成本所取得的巨大杠桿作用，實踐中一般有80%的制造成本在設計與開發階段就已經確定，因此，在產品的設計與開發階段就充分利用戰略abc，是降低企業產品成本的重要環節。

　　1.選擇產品成本設計的業務成本驅動源。利用戰略abc影響產品的設計與開發，要求在兩個重要目標之間取得平衡：一是普通的作業成本計算目標，提供產品制造和服務成本的經濟性相對準確的信息；二是提供產品工程師可以理解和應用于其設計決策的信息。關鍵在于第二個目標，其實現必須準確識別業務成本驅動源。企業通過建立一個足夠精確以至于設計者在未來一段時間將不會對其喪失信任，而且足夠簡單以至于產品工程師可以立即理解它從而決定其取舍。隨著工程師認識的加深，將有更多的業務驅動源被添加進來，這種反復設計過程將一直持續，直到系統達到足夠的復雜程度以至于源自添加新驅動源的精確性回報開始減少時為止。

　　2.強調貫徹科學的成本分攤觀點。戰略作業成本法強調從戰略性角度進行作業成本的計算與分攤，和流程觀點之間的相互影響。成本分攤觀點確定了需要在設計階段積極縮減成本的現在和未來生產的產品。在產品設計階段，流程驅動源，例如零件的數量和類型，能夠相對容易地改變。流程觀點確定了對未來服務的驅動源，使產品能夠以較低的間接成本和支持成本被生產出來。

　　3.尊重客戶的建議。為使用企業產品的設計活動成本的新信息能促進客戶與企業進行更多有意義的對話，企業在產品設計過程中應當尊重客戶的建議。戰略abc可以對設計和工程活動進行更加詳細的細目分類，使得客戶能夠了解所有為了他們而發生的活動成本與關聯成本。客戶可以決定現有的所有活動是否真正有必要開展，這使得企業能夠預測客戶提議，改變設計成本，從源頭上控制好作業成本的合理發生。

　　【主要參考文獻】

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