加強全面預算管理完善預算管理體制的論文

時間：2023-04-27 03:03:25 論文范文我要投稿

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加強全面預算管理完善預算管理體制的論文

　　【摘要】文章介紹了全面預算管理要從思想上加強組織領導，方法上創新預算模式，完善預算指標體系，從而建立預算趨準機制和考核激勵機制。

加強全面預算管理完善預算管理體制的論文

　　【關鍵詞】預算管理；模式；考核；激勵

　　全面預算管理是一種使企業資源取得最佳生產率和獲利率的管理模式，是一種以人為本的集成式管理。“凡事預則立，不預則廢”。一個企業的預算規劃是否合理到位，直接影響到下一年度利潤目標的實現、投資項目的安排、資金的運行、企業的經營管理和長遠發展等諸多方面。它可使企業決策者比較清晰地預見未來的經營情況，對各項業務作出預見性的安排和調整，將企業的決策目標和資源配置以預算的方式加以量化，并結合自身管理的需要，從預算體系的建設，預算管理的流程等方面設計詳細的全面預算管理內容，從全方面對企業的活動進行管理，提升企業的核心競爭力。

　　一、加強組織領導，強化預算管理意識

　　全面預算管理是集團企業建立和完善現代企業制度，確保企業目標順利實現而建立的行之有效的管理制度。

　　首先從思想上企業應高度重視預算工作對企業發展的重要性，成立以第一責任人為首的領導組，財務、勞資、計劃、生產、機電、供應等部門緊密配合，及時協調和溝通，充分參與預算制定，提升對全面預算的認識，財務部門在這一過程中應充當引導者的角色，在思想上改變領導和員工的全面預算認識，為財務預算編報工作的順利完成提供組織保障。

　　二、完善預算指標體系，創新預算模式

　　全面預算主要包括營業預算、資本預算、財務預算、籌資預算等方面，其中財務預算管理是企業全面預算管理的核心內容。根據集團公司現有的預算管理體制，采用“自下而上，上下結合，總體平衡”的預算模式對財務預算管理進行全面管理。即預算小組根據部門詳細的工作計劃，將所有重要指標匯總，并深入研究各個指標之間的內在關系，確定合理的目標利潤，將預算初稿經領導審核，上報集團公司，集團公司經總體測算全面平衡后，確定目標預算。在預算的編制過程中應綜合考慮以下幾個方面。

　　（一）采用零基預算編制方法，合理預測影響利潤的各相關因素

　　預算的編制方法可以分為以下幾類：根據業務量基礎的數量特征不同，分為固定預算與彈性預算；按出發點的特征不同分為增量預算（調整預算法）與零基預算；按預算期的特征不同，可分為定期預算與滾動預算。通常采取的預算是以一個年度為定期，以產量為彈性，在成本費用的預測上采取基數不變因素調整而編制的增量預算。由于增量預算是指以基期成本費用水平為基礎，結合預算期業務量水平及有關影響成本因素的未來變動情況，通過調整有關原有費用項目而編制預算的一種方法。該方法編制的前提是：現有業務活動是企業所必需的；原有的各項開支都是合理的；未來預算期的費用變動是在現有費用的基礎上調整的結果。由于增量預算受原有費用項目限制，零基預算的編制則可避免以上局限性。

　　零基預算的編制原則為：不考慮以往期間所發生的費用項目或費用數額，而是以所有的預算支出為零作為出發點，一切從實際需要與可能性出發，逐項確定預算期內各項費用的內容及其開支標準是否合理，在綜合平衡的基礎上編制預算。使用零基預算可以不受現有費用項目的限制，不受現行預算的束縛，能夠調動各方面節約費用的積極性，有利于促使各基層單位精打細算，合理使用資金，真正發揮每一項目費用的效果。同時將預算與實際相銜接，有助于評價預算制定與執行的合理性。在預算編制過程中，應本著“實事求是、精打細算、合理預測，反復測算”的原則編制預算。單位各部門結合上年度預算及實際執行情況，總結上年預算編制過程中的經驗，結合本年實際，制定本部門的預算，制定適合該部門的生產經營指標。

　　對于公司二級生產單位的財務預算主要是：利潤、收入、費用、資金、成本工程、安全費用、關聯交易等方面的預算。目標利潤是管理過程中的一條主線，這條主線統帥著企業的全部經營活動，對銷售收入、營業成本進行的預算都是以目標利潤為導向進行編制的。對年度資金的預算按照“量入為出，量力而行，留有結余”的原則，合理安排資金總量和生產經營資金需求，確保年度資金收支綜合平衡；成本管理是決定企業生存和發展的關鍵因素，嚴格控制成本工程支出大項，將房屋及設備維修重點項目列入年度預算，實施中每個項目必須制定分預算。對可控費用最大限度地控制消耗，嚴格控制不合理支出，合理挖掘現有的資源潛力，努力拓展盈利空間。安全費用的預算要分項申報支出預算，確保�？顚Ｓ�。對涉及關聯交易的業務，其交易方式和定價原則要詳細說明，合理預測，對交易數量、收入、成本等單獨列示，以便集團合并抵銷，避免虛增收入和成本。

　　（二）預算的分解下達與執行

　　預算確定之后，要根據基層各部門上報預算并結合確定的預算進行分解，明確各部門當年的預算目標和工作重點，明確責任單位和責任人，并納入生產經營責任制考核體系。生產單位把上級部門下達的相關目標，再逐級分解到各部門隊組，有條件的分解到崗位，真正實現“千斤重擔大家挑，人人肩上有指標”的格局。預算一經確定，各部門就應根據預算嚴格執行。

　　（三）實際執行過程中的及時修正

　　由于很多因素的不確定性使公司的運營處在不斷的變化之中，當發生市場形勢巨大變化、有關政策性或不可抗力等重大因素影響時，有必要對企業的預算進行及時修正。確需調整的年度預算，需提前進行上報，并詳細說明調整事項和原因，按程序經批準后執行。

　　（四）定期分析預算執行情況，并納入審計監管體系

　　預算在確定、分解、執行后，還應加強跟蹤分析，建立定期的預算執行分析制度，及時掌握預算執行進度與效果，分析實際業務與預算指標之間的差異及原因，并及時采取應對措施。看實際支出的多少，主要發生在哪些項目上，預算的資金充足還是短缺，預算控制的執行率為多少，是否達到了預期的控制效果。將預算執行情況納入審計監管體系，審計部門定期審查預算執行情況，對不能完成預算目標的項目要進行專項審計。預算不應只作為單獨的一項計劃工作，而應在次年當實際利潤成本發生時，與年初預算進行比較，對差額較大的項目進行深入分析，找出預算與實際差別的原因，為下年度的預算逐步積累經驗，使預算管理真正實現其作用。定期對預算執行情況進行分析，發現不足之處并及時改進，適時調整工作安排，降低企業經營風險，提高企業管理效率與經營效益。

　　財務預算改變了傳統的財務會計工作以生產為中心的做法，它是依據目標利潤所進行的預測，克服和避免了傳統的財務計劃執行難、考核難的弊端，具有內容全面、方法科學，操作性強的特點。預算這一管理工作手段也把財務工作的模式從過去的重核算、輕管理轉變為以核算為基礎、核算為管理服務的模式上來，把財務工作的重點轉移到了預測、決策、控制、分析等方面來。

　　三、建立預算趨準機制，提高預算管理水平

　　企業應當對全面預算執行的效果進行深入分析，找到預算與實際的差異并深究其原因，為后期預算的制定提供參考依據，同時作為預算執行者的考評基礎，提高預算的科學性和權威性。

　　然而就目前的情況來看，企業能有效進行預算差異分析的很少，即使分析也只是利用簡單的比較分析法，很難找出預算差異的真正原因。另外，由于國有企業固有的特點，預算執行的結果并不作為對各部門領導和員工考核的重要因素，不但削弱了預算的職能，而且可能產生其他負面影響。比如某一部門超支后將在下期酌量提高其預算額度，某部門節約后則在下期減少預算額度，造成了“鞭打快牛”的現象，嚴重挫傷了員工執行預算的積極性。

　　預算本身是一種全方位的約束。預算的編制是管理者對企業資源如何利用進行的事前控制，預算執行是管理者進行的事中控制，預算的差異分析、考評是一種事后控制。通過財務預算的編制、分解、執行、分析、反饋、控制、獎懲等系統工作來規范企業的經濟行為，把企業內部各部門、生產經營各環節有機地聯系起來，從而實現企業價值的最大化。

　　四、建立完善的分析、考核、激勵機制

　　堅持以人為本，建立合理的考核激勵機制，正確評價各部門的工作效績。將預算目標完成情況與業績、薪酬管理掛鉤，強化預算約束機制。每月定期召開預算考核會議，對上月預算和重點工作完成情況進行總結分析，對預算完成情況進行評價，提出改進意見和措施，對未能完成預算指標的，要查明原因，明確責任，并結合生產經營責任制兌現獎懲，獎優罰劣。在考核過程中會不可避免地觸及不同部門或單位的各自利益，這就要求預算的考核者做到客觀公正。全面預算考評的目的，既是為了找出差異、分析問題、肯定成績，也是為了獎優罰劣，調動員工執行全面預算的積極性。考核和獎懲是預算管理的生命線，將預算和績效管理結合起來，使集團真正擁有明確、可行的目標，促進各項經營活動更好地符合戰略規劃的要求。通過科學合理的考核、賞罰分明的獎懲，確保預算管理真正落到實處，確保公司戰略目標的最終實現。

　　結束語

　　全面預算管理工作貫穿于管理的全過程，是一種全員、全過程的控制，企業的各項管理活動都圍繞財務預算有序地展開。只有充分發揮全面預算管理的作用，才能使其成為實現企業戰略目標與提高經營績效的工具，全面提升企業的核心競爭力。

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