成本控制與價值鏈的論文

　　20世紀90年代以來，企業所面臨的經營環境和管理模式發生了巨大的變化。企業的競爭范圍從單一企業擴大到價值鏈，競爭的內容從價格轉變為價值。企業的任務不僅是生產和銷售產品，也是創造和傳遞價值。從而引起企業管理和會計理論的變化。過去許多公司利用縱向一體化來管理產品價值鏈上的成本以取得競爭優勢。隨著信息技術發展，公司已經從單純核算自身的經營成本轉向核算整個價值鏈的成本，開始發展企業的戰略成本。

　　哈佛大學商學院教授邁克爾波特1985首先提出價值鏈（valuechain）概念。價值鏈是研究在深入行業價值鏈結構的基礎上，對其影響的方面和影響程度進行深入的考察，以求得最佳價值鏈結構。價值鏈會計是在整個價值鏈的結構中進行創建與重建價值鏈后，實現整個價值鏈的低成本或達到差異化的競爭優勢。價值鏈會計就是要發展企業的戰略成本。

　　一、基于價值鏈管理理念的成本管理思想

　　價值鏈會計最初指每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體。之后，價值鏈被擴展成一個范圍更大、更為系統，通過鏈中不同企業的設計、制造、組裝、分銷和零售的過程。后來，價值鏈的概念更加注重核心企業與其網鏈關系，如核心企業與供應商、供應商的供應商乃至與一切前向的關系。價值鏈成為一個網鏈的概念。現在，價值鏈的概念更加注意信息的獲得對于企業控制價值鏈核心資源的重要性，通過互聯網而形成的電子神經系統。

　　價值鏈成本管理將改變人們對成本管理的局限性的認識，成本管理不僅體現在節約成本上，還要為創造新的價值做準備，并幫助實施一系列的成本管理行為和決策。當我們把成本管理擴展到整個價值鏈上，當會計管理的工作范圍從企業內部擴大到包含所有戰略伙伴的整個價值鏈的時候，企業就能通過對信息的掌握與分析來重構價值鏈，從而及時調整戰略實現贏利。價值鏈成本管理顯示了會計在管理中的重要作用。

　　二價值鏈成本管理的創新性

　　價值鏈成本管理針對價值鏈的價值運動，而非傳統成本管理針對單個企業的價值運動。會計的核算與管理從微觀提升到中觀、甚至宏觀角度。隨著價值鏈管理的深入，跟蹤、預測并評價資金流將使會計工作更復雜。如果將價值鏈看作是一種高層次的物流模式，由原材料作為投入資產開始，直至原料通過不同過程售予顧客，那么其中的所有增值活動都可作為價值鏈的組成部分，也就成為成本管理的對象。

　　盡管降低成本對企業很重要，但事實上在企業采用不同的競爭戰略情況下，你的成本不僅取決于你，還有你的上家和下家，所以成本節約和控制已經不是企業內部所能解決的問題了。與此同時，對于企業的競爭對手也應必須通過分析自己與競爭對手相比的競爭態勢和對方的價值鏈成本入手來確定企業的競爭戰略，計算競爭對手的成本。

　　價值鏈會計是會計管理在價值鏈理論下的新發展，在幾方面有所突破：

　　其一，價值鏈實質上是在生產、流通和消費環節間建立起的動態企業連續，管理針對廣義的價值鏈并非單個企業，實現了價值鏈上各環節的資源共享，其次，價值鏈管理更強調鏈上各方的協作。成本管理的目標是使核心企業與其他各方的關系轉向伙伴型合作實現多贏。傳統成本管理對企業的外部的價值鏈---供應與銷售環節則考慮不多。企業與外部企業間是絕對的贏或輸的對立關系。

　　其二，從事后核算變為面向業務流程的實時會計處理。只要有價值產生并發生價值流轉的業務環節都在會計系統中得到實時反映。價值流與業務流信息的高度集成，為管理者在第一時間了解企業的經營狀況和進行成本控制奠定了基礎。

　　其三，價值鏈會計管理將強調信息的共享與集成。這種管理必然要求信息精確和大規模共享，會計在其中起到輔助強化的作用。傳統的管理制度下的會計注重內部協調，對外部并不關心，缺乏信息協調機制。尤其是大的制造公司通常采用分散的組織結構，造成不同分支機構和組織之間的隔離和信息交流的障礙。外部企業無法被納入管理范圍，所以信息交換是不可能的。

　　信息技術手段使企業價值管理得到加強。通過價值鏈會計實現的各種數據集成使得成本控制更具全面性和可讀性。例如，在費用管理中，系統可對每個成本中心、每個費用項目在某一特定的期間的發生額做出計劃，并能隨時以會計報表的形式對計劃與實際的差異進行分析。

　　而且價值鏈成本控制提供了分析增值過程的工具。在企業的實物流轉中，成本信息通常是由業務部門向財務部門匯總。但成本信息有時難以從財務部及時地反饋回業務部門。同一價值鏈中其他非本公司的組織之間的成本信息交流和相互協調就更難了。

　　三、價值鏈成本控制過程分析

　　企業外部和內部環境的諸多因素在對企業的價值構成產生影響，并進而影響企業成本。通過價值鏈分析，識別成本的主要成分和那些占有較小比例而增長速度快、最終可以降低總成本的活動可以遵從以下的過程：

　　第一，重新審視成本構成

　　由于社會分工更加細化，使價值鏈的增值結構更復雜。一種產品的服務形成的價值鏈已很少能由一家企業來完成，隨著一些新的企業加入了價值鏈，并在某個環節建立起新的競爭優勢，重新進行價值鏈分析變的非常必要。一些具有先進技術和較低成本的成長性企業或環節將進入企業的視野，使原來的傳統企業在競爭中處于劣勢，不得不放棄某些價值環節。

　　競爭使企業重新審視自己的成本結構，比如重新計算原來的各個環節成本，明確存在多余成本的環節。選擇那些能增值且成本合理的核心環節，重新確立自己的優勢地位，從而在價值鏈的整體上取得較低的成本優勢。把不具有優勢的或非核心的一些成本環節分離出來外包給外部企業，優化成本結構和節約了費用。

　　第二，培養各組成部分在成本協調方面的能力

　　企業在培育核心競爭力方面的一個重要的判斷依據就是這些競爭力環節是否這使增值活動能以比競爭者更低的成本進行。企業核心競爭力的獲利性來源于價值鏈整體的成本管理，它們的培養不是單一價值鏈環節的結果，而是來自企業內部整體資源和利益相關者的成本協調能力。整合新的成本節約點和價值增值點

　　第三，價值鏈的分解使價值鏈的整合得以實現。企業利用市場選擇最優環節，并把市場上存在的相對獨立的機會接合起來，創造出一個新的價值鏈。這要求企業家具有創新觀念和敏銳的眼光與經營智慧。價值鏈的分解與整合管理保證了企業獲得最大的投入產出效率。

　　由于有合作關系的企業在資源存在相互依賴，他們在合作中會按照成本選擇形成新的組合，從而降低了交易成本。聯盟內部的企業可以相互學習取長補短，也確保內部價值鏈的不斷改良和創新。

　　四運用價值鏈進行內部和外部成本控制

　　1企業內部價值鏈成本管理

　　內部價值鏈成本管理實際上就是把作業成本法運用到價值鏈上。與產品有關的一系列活動如同鏈上的環節，使得價值鏈會計成本分析成為可能。以企業價值鏈來歸集和分攤成本從成本管理的角度而言，企業的價值活動即成本行為。傳統企業的管理者雖能抓住企業成本的主要組成部分，但那些目前所占比例較小但正處于增長狀態，且最終能改變企業成本結構的價值活動卻容易被忽視，把價值鏈成本分析方法應用于成本管理會改變這種現狀。成本經過在價值鏈上的分攤后用于比較各價值活動的成本的分布，從而找出可以改善成本的突破口

　　2企業外部合作者供應鏈的成本管理

　　公司之間的相互信任。許多公司已經意識到他們與制造商、供應商和最終客戶之間的協作日益加強，只有與他們一起努力，才能降低供應鏈中的多余成本。

　　增加合作伙伴間的信任度就是建立責任會計管理。通過運用精確的成本核算數據去管理同步運作的供應鏈，減少公司之間的猜疑。只有所有的合作伙伴真正開始關注自身成本和其他共享者的成本之時，他們才可以同心協力降低整個價值鏈的總成本，

　　削減供應鏈成本。首先，要鼓勵采用這種流程，給供應商和客戶提供有關責任會計培訓。簽訂協作協議確保供應鏈的各方同意用責任會計管理反映的信息減少附加到最終用戶的總成本，合作各方可能共同使用責任會計管理來決定由哪個公司執行供應鏈中的某個環節成本最便宜，從而在總體上控制成本。最后，幫助分銷商更好地理解其成本，包括控制定單數量、簡化定購難度、調整訂單頻率等。

　　這種成本管理的關鍵就是和客戶和供應商建立信任關系，讓協作者都理解本企業的費用和利潤目標。在進行成本管理時要區分戰略伙伴和非戰略伙伴，對戰略伙伴的成本著重成本控制，對非戰略伙伴則著眼于成本降低，這樣既確保了價值鏈的連續，又在最大程度上降低了價值鏈的總成本。

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