地方高校教師激勵管理的論文

　　論文關鍵詞：地方高校教師隊伍激勵管理

　　論文摘要：教師是地方高校提升軟實力的核心資源，激勵管理對于地方高校教師隊伍建設具有特殊重要意義，但現階段地方高校教師激勵管理實施中普遍存在不少認識誤區與薄弱環節，亟待加強和改進。

　　一、地方高校教師激勵管理的意義

　　認清教師激勵管理對于地方高校所具有的特殊重要意義，必須從辨析激勵與激勵管理的一般規律人手，分析地方高校所處發展環境，從而明確其需求定位。

　　(一)激勵與激勵管理

　　激勵作為一個心理學概念，指激發人的動機，使人產生內在動力，朝著所期望的目標前進的心理過程。在人力資源管理中，激勵就是指管理者采取有計劃、有目的的措施，激發和鼓勵內部成員的動機，以有效實現組織目標的活動的過程。美國管理學家斯蒂芬·羅賓斯在《組織行為學》一書中將“激勵”定義為“通過高水平的努力實現組織目標的意愿，而這種努力以能夠滿足個體的某些需要為條件”。基于從20世紀初開始的深人研究，西方管理學家提出了一系列激勵理論，其中具有代表性的包括公平理論(人需要保持一種分配上的公平感)、雙因素理論(使員工對工作感到滿意的因素和使員工對工作感到不滿意的因素是不同的)、需求層次理論(只有在低層次的需要得到滿足后更高級的需要才能成為激勵因素)”川。基于文獻研究和實踐體會，作者主張從以下三個方面來認識激勵與激勵管理的一般規律:(1)激勵是一種重要的心理干預手段，也是一項重要的組織管理行為;(2)有效激勵能增強組織成員的自我滿足感和對組織目標的認同維護，從而提升組織的軟實力;(3)激勵需要得到全過程有效管理，激勵正向效應的實現離不開對激勵原理的深刻認知、對激勵對象的深人了解、對激勵措施的科學設計以及對激勵體系的創新發展。

　　(二)地方高校發展環境

　　首先，發展基礎—“先天不足”。1999年高等教育體制改革以來，地方高校構成了我國大眾高等教育的主體。這些高校一般具備以地方管理為主、以地方投人為主、以服務地方為主的“三為主”特征，多為非重點、教學型大學。統計數據表明，目前全國普通高校數近4000所，其中地方高校超過90%}2}，處于大學群“金字塔”的塔基和塔身位置。從現實狀況看，地方高校存在明顯的“先天不足”，投人不夠、學科不強、品牌不響、機制不活成為其普遍性“短腿”，教師隊伍結構性短缺問題尤為突出，嚴重制約其競爭實力的提升。一些剛完成本科升級的地方高校不但在與重點高校的對話中缺少話語權，而且在民辦高校、職業高專快速擴張的沖擊下陷于被動。當然，隨著形勢的發展，地方高校也開始展露一定的“后發優勢”，如地方政府對高等教育重視程度的提高、擴大辦學自主權的落實、高層次人才供給的增加、人力資源市場化配置的強化，為地方高校進一步改善軟硬環境、應對內外挑戰創造了機遇條件。

　　其次，發展路徑—重外輕內。地方高校要擺脫困境，必須準確定位，內外結合，創新發展，包括爭取政府和社會加大投人，引進戰略投資者合作辦學，吸收高水平專家人才和優質生源，加強教師隊伍建設，建立品牌學科，優化人文環境，等等。在實踐中，一些地方高校從自身實際出發，綜合運用上述措施，通過努力實現了“二次創業”，發展格局得到有效改善。作者同時注意到，不少學校急功近利，比較注重從外部得到資源補充，期望擴大“增量”以迅速強化實力，而沒有在整合利用現有資源、盤活“存量”方面下足夠多的功夫，以致負債過重，但發展成效并不明顯。

　　再次，發展依托—師資i}乏。高校是知識高度密集的組織，擁有高學歷、高學識的教師是高校人力資源的主體，也是提升高校軟實力的核心資源。高校教師的勞動作為一種復雜勞動，具有前期投人大、工作超強度、創新性、復雜性以及成果體現難以衡量和專業壁壘等特點，是腦力、體力和心理的綜合付出[[3]。相較而言，加強教師隊伍建設是地方高校提升競爭實力至為關鍵也最為“經濟”的環節。近年來地方高校的師資隊伍建設取得了長足進步，但整體水平與加強服務地方、加快自身發展的能力需求尚難匹配。不少地方高校師資力量存在“量”與“質”的雙重缺乏，高水平學科帶頭人、骨干教師總體數量不足、質量不高，而且單向外流和內部隱性流失嚴重，中青年學科帶頭人尤其匾乏，結構不合理間題突出，構成了地方高校在競爭中生存發展的最大瓶頸。

　　(三)地方高校對教師激勵管理需求定位

　　地方高校要實現持續發展，必須適應資源品牌競爭日趨激烈和地方大學基礎條件相對薄弱的總體格局，加強戰略管理，使自身后發優勢得到充分運用;必須圍繞組織整體目標和教師特定需求，實施有效激勵，使核心資源效益得到充分發揮;必須根據內外環境變化，及時創新策略，對激勵政策和行為加以有效控制，使正向激勵效應得到充分體現。通過科學有效的教師激勵管理，以最大程度調動現有教師積極性利創造性(盤活存量)、最低成本吸引和留駐符合本校需求的優質師資(擴大增量)為著眼點，實現教師隊伍建設保證總量、提升質量的目標，從而奠定總體軟實力基礎。

　　二、地方高校教師激勵管理的誤區

　　當前，教師激勵已經成為高校管理的普遍性實踐，但地方高校對于激勵的管理，無論認識還是操作層面，仍然存在不少誤區與薄弱環節，容易產生激勵不當現象。

　　一是激勵設計的民主性不強。以人為本、關注教師生存發展需求是教師激勵的出發點，提高教師管理的自主性、實施民主管理則是教師激勵的基本內容和重要保障川。激勵政策制定環節，應該成為民主管理、科學決策的步驟，成為動員教師、凝聚人心的過程。而現實情況是，相當一部分地方高校在研究制定教師激勵政策措施時，不積極發動教師參與，不注意與教師溝通信息，不重視發揮教代會等民主管理機構的作用，管理層、行政部門成為單向的設計者、執行者和推動者。由此，激勵措施成為“施舍品”、激勵手段“庸俗化”、激勵過程過于“功利性”就在所難免。歸根到底，離開了教師的民主參與，激勵政策制定的科學性受到局限，其執行的效率也會大打折扣。

　　二是激勵實施的時效性不強。激勵時機與工作績效息息相關，無論采取何種獎勵形式，如提升工資或對出色完成某項工作給予精神或物質的認可，時間都是一個有效的激勵系統的基本要素，它具有激發受激勵者后續工作績效的潛力。而地方高校一般把獎懲措施的兌現放在學期末或學年末，時間固定，缺乏靈活性，滯后于改善管理的實際需要。而且，不少地方高校管理者對于激勵儀式的重要性缺乏足夠的認識，未能通過發揮儀式的榮譽感塑造功能，來增強和放大教師激勵的效應。

　　三是激勵控制的系統性不強。一些地方高校對自身組織使命的界定不明確，對階段性目標任務闡述不清晰，對優勢、劣勢、機遇、挑戰認識不到位，使得激勵實施流于表面，缺少個性，與組織文化割裂，穩定性不足。不少地方高校采取“交易型”管理制度，以經濟利益為行為驅動實施嚴格的獎懲，忽視對教師這一高層知識分子群體的自我成就的激勵與保護，表現為重外部物質刺激、輕內部精神驅動，重工作結果、輕教育過程，重發展數量、輕提高質量，，[’〕。一些地方高校在某些階段(如接受本科評估前)注重引進新的人才、輕視挖掘現有隊伍潛能等功利化激勵取向相當明顯。還有相當一部分地方高校對激勵政策缺乏動態管理，沒能對激勵實施的效果進行跟蹤評估。

　　四是激勵創新的主動性不強。作為事業單位的高校，雖幾經改革，在人事分配制度方面有了很大改進，但計劃經濟的影響根深蒂固，在人事管理中存在一種缺乏競爭活力的惰性。不少地方高校或者強調客觀困難，或者滿足于現狀，對教師激勵的管理創新意識薄弱，改革力度不大，特別是在薪酬制度、考核體系等對教師激勵具有根本性影響的制度創新方面，缺乏自我完善的動力和激情，存在按習慣辦事、簡單處理的工作傾向，處在向重點大學盲目攀比和模仿的被動局面t“〕。

　　三、地方高校教師激勵管理的加強與改進

　　地方高校加強和改進教師激勵管理，就是要落實科學發展、和諧發展的要求，將組織目標與教師需求更加緊密地結合起來，將戰略管理與細節管理更加有效地結合起來，將教師激勵的設計、執行、控制、優化諸環節管理更加合理地結合起來，從而實現教師激勵正向效應的最大化。

　　第一，強化組織使命依托，改善師德環境建設。高校教師要完成崗位任務，實現職業發展，既要依靠個體的獨立勞動和個性化創造，又必須融人學校組織整體環境;既要不斷提升個人的業務素質和能力，又必須自覺認同和踐行教書育人的職業道德要求。作為一種組織管理行為，教師激勵管理需要得到學校組織和教師個體的雙重支持。為此，地方高校應認真學習貫徹黨和國家的大政方針，借鑒外地先進經驗，結合歷史與現狀，深人分析研究學校發展的目標與任務，并廣泛發動教師參與討論，通過教代會等程序做出決議，對組織使命加以清晰界定，對本校教師職業道德基本要求加以集中提煉，進行明確宣示，使之成為凝聚人心、激發力量、指導工作的綱領，形成共同行為規范。

　　第二，完善教師評價體系，優化業績薪酬機制。現階段，地方高校教師激勵管理制度最核心的構件在于教師評價體系以及與之相適應的薪酬機制。要依據法律和政策規定，遵循高校教學與科研的客觀規律，按照學校發展使命定位，在充分發揚民主的基礎上，設計制定能科學、合理、客觀、公正地反映教師能力水平、努力程度和實際貢獻的評價體系，并建立與業績密切關聯的報酬機制。這中間地方高校要堅持從實際出發，從長遠發展著眼，敢于“吃螃蟹”，善于“彈鋼琴”，有所變通，有所創新，有所突破。

　　第三，擴大激勵影響范圍，創新激勵方式方法。隨著經濟社會加速發展，思想意識日益多元化，教師激勵政策的關注點不能僅僅停留在對教師的物質刺激和評獎、晉升等鼓勵措施上，而要適應教師職業生涯發展和個體身心健康的內在要求，擴大激勵影響范圍，創新方式方法。如引導和協助教師進行職業生涯規劃，創造在職或脫產培訓和交流機會，提供身體和心理健康服務，關注老鄉、校友等非正式組織團體的活動，塑造學校特色傳統儀式，努力做到“春風化雨，潤物無聲”。

　　第四，加強實效跟蹤評估，實施全程動態管理。確定激勵方式和具體政策，只是完成了激勵管理的一半。必須對實施效果進行跟蹤評估，重點分析存在問題和不足，采取相應對策予以不斷完善。在保持激勵方式和政策相對穩定性、連續性的同時，根據形勢的變化，適時進行調整，做出新的決策，以實現激勵的全過程有效管理。

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