企業集團營銷成本控制與戰略成本控制研究論文

　　戰略成本控制的實施，需克服傳統成本控制中的兩個不利因素：一是控制信息的反饋滯后;二是信息的準確度值得商榷。因此，企業必須按照自身生產特點和管理要求，進行動態實時控制，建立起相應的成本動態反饋控制模型。開發以計算機信息系統為基礎的交互式成本控制系統和成本管理決策支持系統，以提高成本反饋控制的效率和效果。同時，通過人機交互方式，能判斷企業的調控措施是否存在弊端，是否達到控制目標。

　　一、營銷成本

　　營銷成本的構成比較多，主要包括固定的成本費用和變動的成本費用。固定的成本費用包括營銷機構的辦公費、工資等，這一部分是比較固定的，比較易于把握和管理，可以納入財務管理當中。變動的成本費用就比較復雜了，包含營銷的調研成本，產品推廣渠道成本，客戶維護和拓展成本，人員成本，廣告費用，倉儲和運輸的成本等。傳統的成本觀認為成本是資產的耗費和流出，是指經營主體為了實現經營目標、獲得經濟效益而發生的各種物化勞動和活勞動的耗費。營銷成本是指企業由產品最初所有者到最終所有者的營銷過程中花費的代價，是企業利潤的必要投入。包括信息成本、設計成本、談判成本、契約成本、運營成本、稅收成本、協作成本與訴訟成本等。所謂營銷成本預算是企業營銷收入及各項營銷費用支出計劃的統稱。它是在預測企業計劃期內銷售量、銷售價格以及銷售收入，并確定未來營銷成本和費用水平的基礎上，預測出企業未來利潤水平，以確保企業營銷目標的實現。營銷成本預算是營銷運營成本管理的一個非常重要的環節。預算制定的好壞直接影響到營銷系統的正常運營。

　　二、企業集團營銷成本控制對策

　　1.供銷規模控制。可以運用最佳期量控制理論，對產品生產、物資存儲的周期和數量進行合理控制，通過供銷成本控制，降低相關費用，提高供銷效益。隨著企業營銷活動及其競爭的擴展，除進行一般性的供銷期量研究外，還應進一步實施復雜條件下的最佳期量控制，諸如允許缺貨損失情況下的最佳控制、享受折扣優惠情況下的最佳控制以及概率及特殊情況下的最佳控制等。

　　2.適宜質量控制。可從質量控制與成本控制的基本要求出發，進行產品(或服務)質量適宜水平控制分析以及質量成本控制分析。即應當適度提高質量的可靠性，盡可能降低相應費用，實現質量與成本的最佳結合。產品質量的適宜水平控制，主要是正確處理質量與成本的關系，力求實現適宜質量與較低成本的最佳結合。為此應當注重對質量成本的控制，強化質量經濟分析。

　　3.供銷規模控制。企業在生產過程中經常會出現擴大生產規模，縮短生產周期來生產更多產品，搶占市場份額的情況，其實企業的利潤并不總是與生產規模和銷售額成正比例的。企業應該運用最佳期量控制理論，對產品生產和貨物存儲、銷售周期進行控制，合理安排生產數量和運輸周期，提高供銷利潤。

　　4.網點布局控制。物流運輸是企業生產成本中占有較大比重的，如何合理的安排網點，減少運輸費用是企業營銷成本控制的一個重要方面。企業要合理安排產品從生 產地到銷售地的運輸，包括最短路線選擇、防止出現對流和迂回路線等，最終要確保商品的運輸總費用最低，還要考慮到產品生產地、存儲地和銷售地的費用情況。合理的網點布局，可以大大的減少生產到銷售環節中的成本支出，從而提高企業的收益。

　　5.產品推廣渠道成本控制。企業營銷在進行產品推廣的過程中，需要對渠道進行調研和建設，尋找分銷商等，推廣渠道的成本控制需要銷售部門和個人針對企業產品的特點，在實地考察和調研中節約開支，提高工作效率。在與分銷商進行商談時要尋找到雙方利益的平衡點，并盡量確保企業利潤的最大化。

　　三、企業集團戰略成本控制對策

　　1.全面成本控制。戰略成本控制從戰略管理的角度來研究與成本有關的影響企業價值增值的因素，這種成本控制首先是一種全面成本控制。全面成本控制首先是全過程成本控制，即對包括產品設計過程，制造過程及銷售過程在內的整個價值形成過程都進行成本控制。在此理念下，降低成本不僅要在生產過程中控制費用的發生，降低生產過程的成本支出，還要在供應過程和銷售過程控制費用的發生，降低其成本支出。因此，全過程成本控制將成本控制向前延伸到設計過程、供應過程，向后延伸到產品銷售及用戶使用階段。全面成本控制也包括全方位的成本控制。現代成本控制是一種全方位、多角度的成本管理，它將成本控制與具體的作業管理結合起來，根據產品消耗作業、作業消耗資源的原理，準確尋找成本的動因，再根據成本動因準確計算成本，便于開展有針對性的成本控制，促進企業持久的核心競爭力的形成和維護。全面成本控制還要求以相對成本節約觀作為成本控制的基本原則，即將成本的節約與效益結合起來，追求效能成本。全面成本控制的全員性需要企業所有成員的認同和積極參與成本控制，尤其是企業的高層管理人員，一方面自身應更加重視成本控制的積極作用，另一方面還要努力創造一種企業文化，在成本控制過程中，注意充分發揮各級各類人員的主動性和積極性，在學習型組織建設基礎上，借用共同愿景進行交互控制，促進企業成本的有效控制。

　　2.戰略成本控制定位。戰略成本控制定位是戰略成本控制的重要內容，它根據企業自身的戰略需要， 選擇合適的成本戰略。戰略成本控制定位一般包括成本領先戰略下的成本控制、差異化戰略下的成本控制及是專一化戰略下的成本控制。成本領先戰略主要是低成本戰略。根據這種戰略，企業在提供相同產品或服務時，以成本領先優勢作為其核心競爭能力。成本領先戰略下的生產成本控制非常重視技術創新，技術的進步是降低成本的最關鍵的途徑，因而企業努力采用新技術提高生產率并降低產品單位成本。差異化戰略是指企業產品或所提供的服務與其他企業的產品或服務具有獨特的優勢，從而在市場上以獨特的產品或服務贏得消費者，建立起本企業在行業中特有的競爭地位。但企業在實現差異化戰略并獲得相應經濟利益的同時，也會因之而發生一些額外成本，因此實施差別化戰略的企業，其成本控制的重點是追加成本控制，因而效能成本的概念應得到更大的重視。

　　3.成本控制重心前移與后移。傳統成本控制范圍局限于生產領域中產品的生產和成本形成過程，其控制方法是首先建立起一套固定的標準成本指標體系，其次在日常成本管理中偏重于單一成本的降低和費用的節省，最后以成本費用的升降作為評價管理成效的唯一標準。這種“單一”的觀念，越來越不能適應現代成本管理的需要。企業為保持長期競爭優勢，必然要求一種全面性與前瞻性相結合的成本管理模式和策略。戰略成本管理實施，需要適時改進標準(或限額)，重構成本控制模式，在傳統的制造成本控制基礎上，將重心轉移到產品研發和設計階段，進而再將控制對象延伸到產品生命周期的全過程，形成一條脈絡清晰的價值鏈，以適應產品更新換代快，新技術投入比重不斷加大的現實狀況。現代企業是由股東、員工、供應商、客戶、政府和社會等構成的一個利益共同體。作為利益共同體，企業承擔著多元化責任，既要為股東創造財富，為員工構建培訓和發展的平臺，為消費者提供優質的產品和服務，又肩負著公益、環保、和諧等諸多社會責任。因此，企業應當全面衡量產品壽命周期內的成本與效益，以社會成本最小化作為成本決策的依據，實施真正的全壽命周期成本控制。

　　4.選擇總成本低的供應商。大規模定制對成本的控制要求企業站在戰略的角度選擇供應商，通過實現戰略ABC，企業與供應商站在同一高度，均能知道對方的產品是如何影響另一方的制造成本的，使得雙方都能做出更好的決策來減少總成本。戰略ABC可以將作業成本法的作業同與供應商關系的成本聯系起來。采購作業中，除了與產品單位采購價格相關的單位水平作業外;批別水平作業，如訂購、接收、檢查、搬運，是與批量相關的;產品水平作業是支持產品的，即設計和維持個別原材料和零部件的規格要求的作業;供應商支持作業是同特定供應商聯系在一起的作業。企業不能選擇太多的供應商，要在較少供應商的條件下更有效率地工作，以降低供應商支持作業。此外，企業和供應商要在相應時間進行產品的設計，使得與供應商零部件相關的設計問題在設計中能更早地發現，減少產品水平作業量，從而優化整個采購作業。

　　5.戰略合作型的供應商關系。大批量定制生產方式特別重視與供應商的關系，并注重提高供應商的技術開發能力。通過使用網絡等電子商務系統把供應商納入管理流程，使供應商隨時共享企業的生產管理信息，從而保證按照要求及時、準確地交貨。同時，大批量定制企業還能為供應商分析其價值活動，幫助供應商挖掘其降低成本的潛力，其結果是企業的物料采購成本和訂單管理成本都將大幅降低。大批量定制生產企業與供應商達成戰略聯盟，促使供應商提供的零部件盡量符合大批量定制的要求，將通用零部件制造和裝配成企業需要的功能模塊，節約企業在通用功能模塊方面花費的時間，把精力集中在個性化設計和個性化制造上以加快企業的交付速度。因此，企業必須對供應商信息進行細化和有效管理，而且要與供應商保持長期穩定的戰略合作關系。

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