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核心競爭理論的缺陷與改進補充論文
核心競爭力理論的主要觀點
20世紀90年代以后，掀起了一場核心競爭力研究熱潮，研究者及有關報道層出不窮。
核心競爭力理論專家、美國學者哈默爾認為，企業核心能力的本質是企業特有的知識和資源。正是企業的專有知識使核心能力表現得獨一無二、與眾不同和難以模仿。哈佛商學院教授邁克爾認為，核心能力是指企業在關鍵領域建立的獨特競爭優勢。而根據麥肯錫咨詢公司的觀點，核心競爭力是指某一組織內部一系列互補的技能和知識的結合，它具有使一項或多項業務達到競爭領域一流水平、具有明顯優勢的能力。
盡管他們對核心競爭力的論述不完全一致，以下幾點則是共同的：首先，強調核心競爭力在企業生存和發展中的絕對重要性；其次，強調核心競爭力的惟一性和不可模仿性；第三，主張將公司的重要資源和優勢資源用于構建企業的核心競爭力；第四，他們描述的企業核心競爭力幾乎涉及到企業的方方面面、包羅萬象；第五，他們認為核心能力的構建只能存在于企業內部，很少或幾乎沒有將目光投向企業外部去尋求企業核心能力和競爭優勢。
核心競爭力理論的
現實及理論缺陷
從現實來看，企業核心競爭力理論有其自身致命的缺陷：
首先，它不能解釋為什么大量的中小型企業并不具備核心競爭力，但是他們仍然在激烈的競爭中生存下來并求得了發展。其次，它也不能解釋為什么有些企業擁有核心競爭力，例如：湖南湘繡集團、景德鎮瓷器公司等，卻依然難以在市場競爭中獨領風騷。
面對現狀，合理的解釋是：核心競爭力理論也不是萬能的。
歷史的車輪已經駛入21世紀，我們周圍的環境又發生了深刻、革命性的變化。第一，知識經濟的來臨，使得學習能力成為組織生存和發展的基本能力。第二，21世紀是強調速度的世紀。核心競爭力理論的精髓則是“以不變應萬變”，只注重自身核心能力的增強，這種“只掃自家門前雪，不管他人瓦上霜”的封閉觀念，顯然也難以適應變化如此迅速的世界了。第三，共生、多贏的經營戰略思想，將成為21世紀的主流。核心競爭力理論“唯我獨尊”的“霸道”思想與21世紀的新思潮顯得格格不入。
隨著社會經濟以及競爭環境的變化，核心競爭力理論的理論缺陷也逐漸浮出了水面：
1。過分強調核心競爭力而容易導致企業對其非核心能力培養的忽視。
海爾集團總裁張瑞敏說過：企業無小事。事實上也的確是這樣。按照系統論的觀點，企業就是一個向顧客傳遞價值的系統，其中任何一個環節不配套，整個系統的總績效都將等于零。“蝴蝶效應”就很好地說明了企業之間是相互密切關聯的整體。該理論認為，在馬來西亞的一只蝴蝶，扇動幾下翅膀，就可能引發加利福尼亞的颶風。在如此復雜的世界里，我們很難區分“核心”與“非核心”。如果我們過分地強調企業某一方面的能力，在客觀上，就會起到對企業其它能力的貶低作用，這對一個企業提升自身的綜合素質是不利的，而這樣發展起來的企業，也將是一個畸形的企業。人為地將企業能力分為“核心能力”和“非核心能力”是有害的，它不利于企業整體的協調發展。
2。核心競爭力理論沒有將核心能力的培養和消費者需求結合起來。
核心競爭力理論將核心競爭力的培養看作企業內部的事情，強調的是企業內部的優勢資源、優勢產品、優勢市場在構筑企業核心競爭力中的關鍵作用，而沒有對企業所處的環境，尤其是對消費者的需求進行深入的研究，造成了企業核心競爭力與消費者需求和市場脫節�？逻_公司的核心競爭力在于照像器材和膠片的生產研發方面，但是，柯達公司敏銳地注意到了攝像技術的發展和攝像器材的普及將會使柯達公司的核心競爭力變得一文不值。因此，柯達公司已經開始放棄原有的核心能力，而將目光投向攝像技術和攝像器材的開發研究上。中國很多所謂的高新技術企業不可謂沒有自身的“核心競爭力”，但是，脫離了市場的需求，脫離了消費者的認同，再好再強的“核心競爭力”也是無源之水、無本之木。
3。強調核心競爭力將導致企業出現“過剩的競爭優勢”。
我們知道，企業的任何一項能力的開發，都應該是以經濟效益為前提的。如果我們在市場競爭中，過分強調核心競爭力的惟一性和不可模仿性，我們就有可能陷入追求絕對競爭優勢的泥潭，即：不計成本，不計實際應用效果的強化自身競爭優勢，這將給企業帶來災難。
首先，在一定的時間和條件下，市場的容量是有限的，競爭的烈度也是一定的，超過這一限度的“競爭優勢”將成為“過剩的競爭優勢”；其次，企業在追求“惟一性”和“不可模仿”性的同時，又會減輕企業不斷改進和強化優勢的積極性。這是因為，一旦企業自身認為其優勢是對手難以模仿的，即他自認為本企業已進入“優勢壟斷”階段，就會導致企業不斷改進其優勢地位的積極性降低。
4。核心競爭力理論過于寬泛，以致缺乏可操作性，導致實際操作過程中企業無所適從。
根據核心競爭力理論，似乎企業的所有資源，經營的所有方面都能夠構筑企業的核心競爭力。那么，到底企業該選擇哪一個方面去構筑自身的核心競爭力呢？選擇的標準又是什么呢？該理論并未對此展開深入的探討。同時，是不是每一個企業都必須要有核心競爭力呢？該理論對此也未作回答。從整體上來說，核心競爭力本意強調的是集中優勢資源于一點，構筑企業競爭優勢與其理論過分寬泛以致內容模糊之間，形成了一對難以解開的結。
核心競爭力理論的改進
一種“相對競爭力”
理論的基本模型
雖然核心競爭力理論有一定的局限性，但是其積極作用并不能低估。為此，我們提出補充和完善核心競爭力理論的另一個理論模式，即：構筑以需求鏈為基礎和以相對競爭力為導向的競爭優勢模型，來充實和完善核心競爭力理論。
1。需求鏈和相對競爭力的含義。
�。�1）需求鏈。需求鏈是相對于哈佛商學院教授波特提出的價值鏈而對應提出來的。波特認為，價值鏈的內涵就是把企業作為一個整體來考察，并指出，每一個企業的價值鏈都是由以獨特方式聯結在一起的九種基本活動類別構成的，具體是指內部后勤、生產作業、外部后勤、市場和銷售、服務五種基本活動和采購、技術開發、人力資源管理、企業基礎設施四種輔助活動。
需求鏈是站在顧客的角度，以顧客為中心，通過考察向顧客傳遞價值的過程和環節，來尋求企業的競爭優勢。需求鏈的基本要素包括六個方面：考察顧客需求、分析自身的能力、評價自身的能力、確定提供給顧客的價值包、選擇最高效廉價迅捷的渠道傳遞價值包、回收反饋信息。
需求鏈也是一個開環性系統，這一點與供應鏈的開環性相同，只是，需求鏈是通過“拉動式”來尋求競爭優勢，而供應鏈是通過“推動式”來尋求競爭優勢。
�。�2）相對競爭力。相對競爭力是基于“核心競爭力”和“絕對競爭力”而提出來的一個概念。
所謂相對競爭力，是指相對于競爭對手而言，具有超過競爭對手且能實現自身價值最大化的競爭優勢。這個概念有兩個方面的含義。第一，相對競爭力的著眼點是競爭對手，立足點是顧客需求和市場情況，其參照系是競爭對手的競爭優勢。第二，相對競爭力認為，有效益、有市場的競爭力才是企業所需要的競爭力，因而相對競爭力更加重視考察成本。“核心競爭力”和“絕對競爭力”將眼睛只盯著自己，而不注視環境，不考察成本，有時企業的競爭力已處于使利潤負增長的階段，卻還在沾沾自喜。
2。相對競爭力理論分析的基本框架。
這一基本的分析框文秘站：架，是從顧客需求入手，通過對需求鏈的分析，找出市場機會和競爭優勢來源，然后通過對自身及競爭對手競爭優勢的評價和成本的考察，比較得出企業最佳的相對競爭力位置，以便更好地滿足顧客需求和戰勝競爭對手。
3。構筑相對競爭力之對策選擇。
基于上面的分析，我們提出以下對策建議，以期對企業核心競爭力理論進行補充和完善。
（1）從追求局部優勢，轉移到追求企業整體綜合素質的提高上來。
�。�2）從追求絕對競爭優勢，移到追求企業相對競爭優勢上來�！拔抑灰葘κ侄鄬W一點，我就能成功�！�
（3）從關注企業自身，轉移到關注競爭對手和關注顧客上來。跳出“廬山”看“廬山”，更好地發展和完善自身。
（4）更新觀念，重新認識核心競爭力。
相對競爭力理論的應用實例與現實意義
湘潭電化集團公司是一家生產電池原料“無汞二氧化錳”的股份制企業，年銷售收入達1。15億元人民幣，市場遍布美國、英國、德國、加拿大、日本及東南亞地區。1995年以前，公司的產品是“有汞二氧化錳”，公司領導層提出，為了強化“有汞二氧化錳”的核心競爭力，不惜巨資，調集大量人力、物力致力于該型產品的優化改進，曾一度使該產品在國內同行業中處于絕對優勢地位。由于公司忽視市場變化和對其他產品和技術開發的重視，1995年以后，公司陷入了困境。原因是，國際上提高了該型產品的標準，要求生產環保型的“無汞二氧化錳”，使電化集團苦心經營十多年的“核心競爭力”變得一文不值。公司不得不拋棄“有汞二氧化錳”的全套技術和工藝設備，致力于“無汞二氧化錳”的研究，從而給公司造成了上千萬元的損失。1998年以后，公司領導吸取了上次教訓，不再刻意強調產品的絕對優勢地位，而是緊緊盯住世界市場的變化，瞄準競爭對手，合理分配資源，針對不同的市場尋求有區別的相對競爭力。這樣一來，公司的視野更加開闊了，并且在很多系列產品上都有明顯的相對競爭力，其收益總和，遠遠超過了只著力培養一二種核心產品所創造的利潤。
由此可見，相對競爭力理論是適應當前經濟條件和環境變化的較好模式，它有利于企業在市場競爭力避免“近視”和盲動，分散風險，節約成本，增加利潤，從而贏得競爭的勝利。
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