企業戰略治理的戰略思維比較論文

　　「提要」本文扼要先容了戰略治理的，重點比較了三種戰略思維：以資源為本的戰略思維、以競爭為本的戰略思維和以顧客為本的戰略思維，并探討了知識條件下制定戰略時所面臨的挑戰。

　　「關鍵詞」企業戰略治理/戰略思維/戰略比較

　　「正文」

　　戰略是什么？我們可以用《Economist》雜志的一個簡單而權威的定義進行詮釋，即戰略回答企業的兩個基本：一是“Where do you want to go？”，一是“How do you want to go there？”。企業長期存在及發展的基礎是創造價值，價值的不同理解和定義構成了前一個題目的答案，如何創造價值則是后一個題目的解答，至于價值如何分配則是企業各種利益攸關者之間的博弈結果。這樣，我們可以說企業戰略就是如何實現企業自身所定義的價值創造。

　　一、企業戰略治理理論的發展

　　一般以為，20世紀50年代以前是企業戰略治理理論發展的萌芽階段。自20世紀五六十年代以后，企業戰略治理理論獲得了很大的發展。其中，60年代有錢得勒的“結構跟隨戰略”假設和安東尼—安索夫—安德斯范式。進進70年代以后，戰略理論的核心題目逐漸轉向實際操縱，其主流如70年代的經營組合治理理論和邁克爾。波特的競爭定位理論。

　　20世紀80年代以后，世界經濟格式發生了深刻的變化，企業經營環境的變化日益明顯，從外部環境看，技術創新加劇，國際競爭激烈，顧客需求日益多樣化，不確定性對企業治理的挑戰越來越大；從內部環境看，員工素質普遍進步、自我發展意識日漸增強，組織趨向扁平化和彈性化。戰略治理研究轉向重視企業中人的因素、文化因素、知識因素以及研究的方向性和有效性，那時，圣吉、柯林斯和珀斯提出了企業愿景驅動性治理，另外一些學者在波特的競爭理論上進行發展，提出了競爭上風觀和核心競爭力等一系列新的理論與模型。

　　20世紀90年代以后，創新和創造未來成為企業戰略治理研究的重點，在此背景下，超越競爭成為戰略治理理論發展的一個新熱門，有較大和代表性的如德—博諾提出的超越競爭理論、莫爾提出的企業生態系統使用演化理論、達韋尼提出的超級競爭模型等。另外一些學者敏銳地感受到知識經濟條件下知識在價值創造過程中的作用，如瑞克以為在知識經濟條件下企業已經越來越把知識看成是自己最有價值的戰略資源，并提出了以知識為本的戰略。

　　二、企業戰略治理的三種戰略思維及其比較

　　企業戰略治理考慮的是如何利用自身有效的資源/資產，在布滿競爭的環境下往滿足顧客的需求，從而實現價值的創造。這樣，資源、競爭和顧客三者就構成了企業戰略治理的戰略思維出發點。縱觀各種戰略治理理論，無不是從這三者出發來考慮企業的戰略制定，因此，形成了三種截然不同的戰略思維，即以資源為本的戰略思維、以競爭為本的戰略思維和以顧客為本的戰略思維

　　1.以資源為本的戰略思維

　　以資源為本的戰略思維以為企業是一系列獨特資源的組合，企業可以獲得超出行業均勻利潤的原因在于它能夠比競爭對手更好地把握和利用某些核心資源或者能力，在于它能夠比競爭對手更好地把這些能力與在行業中取勝所需要的能力結合起來。

　　加里。哈默爾和C.K.普拉哈拉德以為生產商品和提供服務的特殊能力是企業的核心能力，他們提出核心競爭力是企業可持續競爭上風與新事業發展的源泉，并以為核心競爭力應成為企業戰略的焦點，企業只有把自己看作是核心能力、核心產品和市場導向的事業這樣的層次結構時，才能在競爭中取得持久的競爭地位。波特也有一個類似的戰略考慮，他以為差異化是競爭上風的兩大源泉之一。差異化是一種從產品/企業出發的觀念，指企業內在的差異化。與普拉哈拉德和哈默爾一樣，波特以為應根據企業生產的商品和提供的服務來制定戰略。

　　很多企業由于種種原因而具備了某種資源，如專利技術、資源、壟斷、人力資源、知識、治理結構等等，這種資源可以通過企業所提供的產品或服務而體現出來，從而在競爭中具備競爭上風，如美國高通公司在CDMA市場上的成功即是技術上風使然。

　　2.以競爭為本的戰略思維

　　過往20多年以來，以競爭為本的戰略思維一直占據著主導地位。以競爭為本的戰略思維以為在決定盈利性的因素中，市場結構起著最重要的作用，企業如何在五種競爭氣力中確定合適的定位是取得優良業績的關鍵。究竟，企業需要比競爭對手擁有某些上風才能在市場競爭中生存和。因此，如何打敗競爭對手、如何在競爭中獲得競爭上風就成為這種戰略思維的主要焦點。

　　根據波特的競爭模型，企業戰略的制定基本過程如下：首先是利用五種競爭氣力模型來行業的吸引力，然后識別、評價和選擇適合所選定行業的競爭戰略，最后實施所選定的戰略。一般以為企業可以通過規模、范圍經濟和垂直整合獲得競爭上風。企業一旦實現規模經濟，規模經濟帶來的低本錢就可以成為企業競爭取勝的寶貝，在這種情況下，企業把市場份額作為經營的重要目標，由于高市場份額往往代表著高利潤，我國廣東格蘭仕團體控制微波爐市場即是如此。零售業態的發展與變革無疑證實了范圍經濟確確實實可以給企業帶來競爭上風（沃爾瑪即是例證），而思科的成功并購也證實了垂直整合可以幫助企業樹立競爭上風。

　　3.以顧客為本的戰略思維

　　隨著實物經濟向服務經濟的轉變，企業與顧客之間不僅僅是一種交易，而是轉變成了一種關系，這樣，維系顧客遠比吸引顧客重要。盛行的今天更是如此，企業都把顧客維系作為企業持續發展的基礎與保障。因此，顧客在企業戰略制定中的地位越來越重要。

　　以顧客為本的戰略思維以為顧客是企業經營的中心，顧客需求和滿足顧客需求是企業戰略的出發點。正如日本戰略專家克尼奇。歐米所說：制定戰略時把競爭納進考慮是十分重要的，但是，我們不應該首先這樣來考慮，首先要做的是仔細研究顧客的需要。對歐米來說，戰略始于顧客，顧客決定產品。成功的戰略要找到更新的、更有效的往滿足顧客的需要和欲看。艾德里安。斯萊伍克茲基也持同樣的觀點，他以為戰略的本質就是向顧客提供價值。

　　以顧客為本的戰略思維把顧客視為企業的一部分，它把顧客與企業存在的關系過程中給企業所帶來的利潤作為顧客價值的度量，亦作為企業盈利能力的度量，因此，發現/引導（甚至是創造）顧客需求、滿足顧客需求、維系顧客關系便成為這種企業戰略的重點。企業根據顧客來調整企業的各種資源組合和經營行為，以便為顧客提供更多的價值。惠普公司正在積極實現這一變革，把公司的組織結構從以產品線為中心改為以現有顧客和潛伏顧客為中心，它首創地設立了客戶業務經理崗位，由客戶業務經理向顧客提供服務。客戶業務經理的績效不僅僅與銷售收進掛鉤，還與顧客的滿足程度掛鉤。因此，他們能真正做到以顧客為中心來開展工作。

　　4.三種戰略思維的比較

　　以資源為本的戰略思維、以競爭為本的戰略思維和以顧客為本的戰略思維這三種戰略思維并沒有優劣之分，僅僅反映了不同環境條件下不同企業制定企業戰略時的戰略思考方向，當然，企業更多的是綜合運用這三種戰略思維來制定自己的企業戰略。下面，我們來對這三種戰略思維進行比較。

　　以資源為本的戰略思維把企業所能把握和利用的資源視為企業持續競爭上風的源泉。本質上講，這是一種從企業出發的戰略觀點，由內而外來考慮企業戰略的制定，由于企業的核心能力決定企業所服務的顧客，決定了要滿足的顧客需要。這種戰略考慮更多的是企業具備什么獨特的資源，如何充分利用這些資源來獲得更多的利潤。但是，以資源為本的戰略存在一個題目，即戰略不是以顧客需求為中心。一旦企業的核心能力與顧客需求盡不相關，或企業的差異化不被顧客所熟悉和接受，那么，以資源為本的戰略就會陷進困境。

　　以競爭為本的戰略思維以行業吸引力作為企業戰略取向的指標，把競爭對手的經營行為作為自身經營行為的標桿，考慮的是行業內的此消彼長，考慮的是競爭對手之間的你爭我奪，考慮的是如何比競爭對手做得更好或打敗競爭對手，對于整個行業而言是一種零和戰略。不過，以競爭為本的戰略思維并不太重視價值的創新。企業若從這種戰略思維出發來考慮戰略的制定，則不可避免地產生三種：一是企業注重模仿而不是創新，因而企業經常接受競爭對手的成功之道并進行模仿；二是企業更多的是應對式地展開經營，這是競爭的本質使然；三是企業對新出現的市場和顧客需求的變化把握不夠。

　　以顧客為本的戰略思維則是由外而內的一種戰略思維方向，考慮的是顧客需求什么，應該如何滿足顧客的需求，把維系顧客或比競爭對手更好地滿足顧客作為企業的基礎，并由此來對企業進行變革，以應對這種要求。采取這種戰略思維的企業以顧客價值作為戰略的取向，以價值創新為已任，以價值來維系顧客和滿足顧客需求，這樣，對整個行業而言是一種非零和的戰略。當然，以顧客為本制定戰略要求企業能快速理解和把握顧客的需求及需求變化，有足夠的柔性來調整自身各種資源的組合，并以顧客能接受的本錢向顧客提供產品和服務，這種挑戰和壓力并不是一般的企業所能面對和應付自如的。

　　當然，以企業內在的基礎來制定戰略（以資源為本的戰略）還是有意義的，特別是波特的低本錢戰略，由于本錢和收進都是盈利能力的基本決定因素。但是，以顧客需求為基礎的戰略與顧客的關系更緊密一些。以競爭為本的戰略考慮更多的是企業的外部競爭對手，它考慮的是企業在激烈的競爭環境下如何生存，但并不重視價值創新，從而忽略了企業應該如何發展。在一個追求群贏、競爭與合作并重的知識里，把競爭對手作為企業的利益攸關者可能要更好一些。相對而言，以顧客為本的戰略思維則是從顧客需求出發，以價值創新來滿足顧客需求，驅使企業不斷地創新與變革，以適應不斷變化的環境和顧客需求，這更符合知識經濟條件下企業戰略制定的需求。

　　三、知識經濟條件下企業戰略制定所面臨的挑戰

　　知識經濟是的主流經濟，是現代經濟的主要增長點和主導發展方向，其最直觀和最基本的特征是：知識作為生產要素的地位空前進步；知識需求成為人類實現其它一切期看的條件，知識生產本身成為經濟生活的中心。知識經濟給企業經營環境帶來了深刻的變革，最明顯的特征是企業經營環境的不確定性越來越強，變化越來越快。企業戰略是企業綜合考慮顧客需求、企業資源和市場競爭這三個因素，尋找實現企業自身所定義的價值創造的途徑。然而，知識經濟對這三個因素都產生了深刻的變革，因此，制定企業戰略時要充分關注知識的變革作用。

　　第一，知識經濟條件下知識競爭的形態多種多樣，包括企業之間的現有知識資源的競爭、擁有知識創新能力的人力資源競爭、企業內部知識資源和其它資源配置效率的競爭、企業內部知識創新能力的競爭等，知識競爭逐漸成為市場競爭的主體。因此，制定企業戰略時需要從全新的角度來市場、評估競爭狀況。

　　第二，盡管知識尚不能在企業的資產負債表中反映出來，但沒有人懷疑知識的重要性，而且，隨著知識經濟的進一步深進，知識資源的重要性越來越大，作用越來越突出。知識資源正在取代實物資產和資產而成為企業最重要、最大的企業資產。而且，現代知識的高速更新、爆炸性增長使靜態的已有知識把握已經不能滿足企業知識競爭的需要，駕馭知識的、開發能力培養就成了企業構造自己知識競爭上風的要點。這樣，評估企業資源時需要把企業的知識資源/資產評估納進進來。

　　第三，具備知識創新能力的顧客是知識經濟條件下最有活力的變革因素，其需求變化更具有不確定性，這對企業理解和把握顧客需求造成了巨大的沖擊。因此，需要企業戰略更加靈活，具備足夠的柔性來適應顧客需求的變化。

　　因此，制定戰略時企業就需要充分考慮知識經濟所帶來的變革，綜合運用以資源為本、以競爭為本和以顧客為本這三種戰略思維，敏銳捉住顧客需求的變化及理解競爭對手的行為，優化配置企業的各種資源，向顧客提供更多的價值，滿足顧客的需求，從而實現價值的創造。

　　「參考文獻」

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