基于醫院背景下有效激勵員工的方式論文

　　一、現階段公立醫院在人力資源管理工作方面存在的問題

　　1、公立醫院組織機構管理上的欠缺。公立醫院無真正意義上的人事權，一方面人才引進必須在編制核定范圍內，引進一個人需向上級主管部門申請，主管部門審批，經編制部門審批、人事部門審核才能引進，環節多、周期長，影響人才引進工作；另一方面雖然公立醫院已實行全員聘用制，但由于社會保險及相關配套政策上的欠缺，公立醫院想淘汰的人員很難向社會分流，使公立醫院現在出現“大鍋飯”，人浮于事的現象仍然很嚴重，普遍存在想要的人才進不來，不想要的人出不去的局面，制約了醫院整體人才資源的有效配置。

　　2、公立醫院管理人員知識與技能方面的欠缺。公立醫院院長及“人事部門”從業人員多數是從臨床轉向管理崗位，缺乏系統的人力資源管理相關知識，致使人力資源管理手段單一、落后，使工作陷于日常事務性，缺乏科學性、藝術性和開創性，使公立醫院人力資源管理難于上新臺階。

　　3、公立醫院缺乏以人為本的人力資源管理制度。公立醫院迫于市場競爭的壓力，多數注重經營活動和經濟收入，強調組織意志，忽視個人需求，都把患者作為關注的焦點，往往忽略內部職工的感受，使職工對醫院管理者產生不信任感，甚至抵觸，降低凝聚力，這是公立醫院人才流失的一個主要原因。

　　4、公立醫院考核評價機制流于形式。公立醫院一般采取每年年終從“德、能、勤、績”四個方面進行年度考核，分別由個人、科室和醫院人事部門填寫考核評語。由于這類集中考核時效性強，往往使醫院來不及充分討論，而考核形式以主觀評價為主，因此往往是“你好、我好、大家好”，走過場的形式主義，失去考核的意義。

　　5、收入分配制度缺乏激勵機制。公立醫院目前實行的是國家事業單位工資制度，制定的依據主要是個人學歷、職稱、工齡等基本條件，相同職稱員工不論其工作崗位的重要性、其承擔的責任與勞動強度的差別，也不論其工作崗位、實際工作態度、效率與綜合效益的不同，彼此之間的收入差距僅在獎金部分稍有體現，這種相差不大的分配制度，沒有激勵作用可言，甚至造成職工不滿情緒。此外，部分員工在經濟收入達到較高水平后，物質手段的激勵作用越來越弱，薪酬漲幅亦沒有明顯激勵效果。

　　二、員工層級與西方的激勵理論相容

　　公立醫院的人力資源系統是一個技術密集型的衛生人力系統群體，員工的特質在醫院的內部絕非同質，其人力資源的分層特點也非常明顯，呈金字塔形分布。分層的特性要求對于不同的層級進行有效的激勵。

　　醫院的管理人員和醫師大部分屬于人才資源，處于醫院人力資源金字塔的頂部。這部分人員具有鮮明的知識員工特征，構成了醫院知識員工群體，承擔了醫院日常大部分的管理、診療以及科研、教學等創造性工作。他們的勞動所取得的功效是醫院其他工作人員無法比擬的，是醫院核心競爭力的主要構成部分。對這部分知識員工的開發、培養、激勵是公立醫院人力資源管理的重點。

　　包括護士、技士和后勤服務人員在內的醫療輔助人員屬于勞動力資源，處于人力資源金字塔的第二個層級。他們從事的工作具有標準化、規范化的特點，往往不需要發揮太多的創造性，工作崗位知識含量相對不高。因此，這一層級人員的管理應該與知識員工群體的管理方式有所區別，注重這一部分的員工的穩定性、標準化和有序更新。

　　處于人力資源金字塔最下面的人口資源層級，主要由醫院離退休人員等非勞動力群體構成。該部分人員不屬于醫院人力資源的范疇，不是現代化的醫院人力資源管理的重點，更大意義上屬于社會保障的范疇。

　　三、不同層級的員工進行有效的激勵方式

　　1、美國心理學家赫茨伯格提出雙因素模型，認為影響人的積極性的因素包括激勵因素和保健因素兩類。激勵因素：包括工作本身、認可、成就和責任，這些因素涉及對工作的積極感情，又和個人過去的成就有關，它們的基礎在于工作環境中持久的而不是短暫的成就。保健因素：包括單位政策和管理、技術監督、薪水、工作條件以及人際關系等。這些因素涉及工作的消極因素，也與工作的氛圍和環境有關。也就是說，對工作和工作本身而言，這些因素是外在的，而激勵因素是內在的。

　　缺少保健因素，員工會感到不滿意，有了保健因素，員工并不會感到滿意，最多是沒有不滿意；有了激勵因素，員工會感到滿意，沒有激勵，員工不會感到不滿意，而是沒有滿意。只有具備激勵因素時會引起強烈的積極性，但缺乏時并不引起極大不滿。當員工受到較大內在激勵時，對外在因素引起的不滿往往具有較大忍受力。根據雙因素模型，醫院人力資源管理對處于第二個層級的勞動力資源要依據保健因素消除職工的不滿，使他們安心工作；同時依據激勵因素調動第一次層級的人才資源的積極性，提高工作效率，保持醫院的領先地位。

　　2、費魯姆在《工作與激勵》一書中提出了期望模型，其基本觀點是人們只有在預期行動有助于達到某種偏愛的目標的情況才會被充分激勵起來，從而采取行動達到這一預期目標。這一模型可用公式表示為：P=G×r。其中，P表示激勵力；G表示目標效價；r表示期望概率。該公式說明，任何時候一個人所從事某一行動的受激勵強度大小取決于個人對此行動的預期目標的偏愛程度乘以個人對此種目標成功的估計概率。根據期望模型，醫院人力資源管理需要關注員工的個人愿望，有效地激發知識員工的內在潛力，并且妥善處理個人愿望與保健因素和激勵因素之間的關系。

　　四、結論和建議

　　從上面的分析可以看出，醫院作為一個知識密集的經濟體，其人力資源管理對象具有知識員工和員工分層的特點。利用雙因素模型和期望模型，具體分析不同層級的特點，進行有效激勵是公立醫院保持核心競爭力的關鍵。結論和政策建議如下：

　　1、物質激勵：薪酬是醫院進行人力資源管理的一個非常重要的工具。薪酬分配得當，既可節約醫院的人力資本，又可以調動員工的積極性，從而能使醫院保持良好的效益。我國公立醫院目前實行事業單位職務等級工資制度，是一種基于論資排輩、基于個人資歷的分配制度，難以發揮薪酬的保障和激勵機制，公立醫院必須對現有分配制度進行改革。因此，在現代醫院管理中，建立公平、公正、合理的薪酬體系顯得尤為重要。可采用公平、公正的崗位競爭，年薪制、各種津貼及公平、公正、合理的獎金措施，以及吸引人才的安置費，突出職工的獎金等物質激勵。實行按崗位定薪、崗變薪變的原則，強化分配激勵和約束功能的績效工資制，以績效考核為中心，質量持續改進與患者滿意度提高為目標建立評價標準，建立完善的科學的績效和薪酬分配體系。加大對技術含量高、風險責任大、工作強度大、工作業績明顯的員工分配力度，加大對管理骨干和技術骨干的分配力度，向高學歷人才傾斜，改善學科帶頭人和高學歷人才的工作待遇和生活環境。把勞動者的能力、崗位、行為、成績和報酬高度統一起來，拉開差距，形成員工的收入隨個人業績、社會效益相結合的上下浮動的機制。改革的目標是對內具有公平性，對外具有競爭性。有效地運用激勵機制，滿足職工的物質需求，留住各類人才，更好地發揮員工的積極性和創造性，從而增強醫院的活力，提升醫院的品質競爭力和經濟效益。

　　2、精神獎勵：首先培養員工的忠誠與信任。精神激勵，包括對員工的尊重、理解與支持，信任與寬容，關心與體貼。正確運用精神激勵可以有效地培育員工對單位的忠誠和信任度。在當前醫患關系較為緊張的時代，要多給醫師信任和理解，多站在員工的角度為其著想，充分調動員工的積極性。通過感情交流和心理因素來吸納、感應人才，也就是所謂情感引人，情感留人。榮譽能表明一個人的社會存在價值，它在人的精神生活中占有重要位置。管理者要及時、恰當地給以職工各種榮譽。醫院可以通過建立評選勞動模范、先進人物等制度，公正、公開、實事求是地組織評比，給予重獎和榮譽稱號，形成一種奮發向上、不斷進取的精神。參與可以使人感到被尊重、團體的接納及組織的認同及自身的負責感，有利于發揮下屬的積極性、主動性、創造性。醫院職能科室的中層管理人員擁有一定的控制權，可以增加其激勵作用。賦予醫院職能科室中層管理人員自主決策管理權力，使其能管理醫院，他們才會有將醫院發展視為自身榮辱的意愿。根據醫院發展的需要，為員工的成長階段和成熟階段給出職業引導，形成公開、公正、科學的職業生涯規劃，把不同層級員工的個人發展納入醫院發展的軌道。同時，要加強培訓，不斷提高醫院各層級員工的知識能力與技能，為員工營造良好的發展空間。醫院作為員工職業生涯得以存在和發展的載體，必須為每一位員工提供一個不斷成長和發揮特長的機會，通過為員工提供良好的個人發展空間，讓他們明確個人今后的發展方向，增強工作的主動性和積極性，使他們獲得事業上的成功和滿足，這樣員工才能體會到醫院對他們的尊重。事實證明，只有員工的發展與成功，才能有醫院的發展與成功，醫院只有為員工做長遠考慮，員工才能為醫院做長遠考慮。良好的職業聲譽會增加激勵作用，引導人們認識醫院工作人員在醫院發展以及推動社會發展中的重要作用，在全社會真正形成一個關心、愛護、尊重他們的良好氛圍，使員工們從中獲得較高的社會認同感。情感和諧才能形成和諧的人際關系，才能增強組織的凝聚力。這也是構建和諧醫院的一個方面。

　　3、制度激勵：建立科學公正的績效考核制度。制度激勵是指通過改革和完善人事制度、分配制度等來吸引、安撫和穩定人才。為留住人才和吸引人才，單位要改進內部管理結構，把人力資源開發提高到關系單位命運的位置，重視對人才資本的投入，形成吸引人才、凝聚人才、搞活人才的良性機制，為吸引人才、留住人才構造新型的制度。同時，醫院要根據不同的類型和特點制定激勵制度，而且在制定激勵機制是要考慮到個體差異。建立科學、公正、具體、可行的績效考核制度，從醫院目標出發，建立一套能夠反映崗位特點和本人實際情況的科學的考核標準，用系統的、規范的程序和方法對員工在醫療服務工作中所表現出來的工作態度、工作能力和工作業績等進行評價，在評價過程中，要注意將不同類別和層級的人員，確定不同的績效考核內容和指標。根據衛生行業特點，把不同崗位的責任、技術，勞動復雜程度和承擔風險的程度，工作量的大小等不同情況一并納入考核要素，要具有可操作性，在實施過程中要做到公開、公正、公平，對事不對人，將考核結果及時反饋到員工個人，以利于他們自我調整、自我改進，并將考核結果作為員工晉升、聘任、培訓、薪酬分配等的重要依據，通過績效考核來進一步調動職工的工作積極性和挖掘他們的潛力。

　　4、環境激勵：構造以人為本的文化氛圍。環境激勵是指通過改善政治環境、工作環境、生活環境和人際環境等來吸納和穩定人才。環境寬松，氛圍溫馨，生活安定，心情愉悅，人的潛能就能得到充分發揮。面對激烈的人才競爭，收入是重要的但不是唯一的，為了把優秀人才引進來，把優秀人才留住，除了通過各種方式使人才增加收入外，還要改善單位的工作環境。良好的工作環境是一個能夠讓單位的員工獲得與其貢獻相適應的回報的環境，所以，只有當員工的回報感到有所值時，才能達到吸引、留住人才的目的。為構筑一個兼容并需的醫院文化，應注意吸納全國各地不同地域、不同院校的專業人才，用不同院校的學風來充實本地本院的文化，創造和諧的工作環境，融洽人際關系，維護學科活力，推動醫院創新。醫院管理要通過各種職能機構和人員的職、權、責來進行。醫院管理者除了擁有對醫院的控制權力以外，還不同程度地對醫院資產享有剩余索取權（包括紅利、獎金、薪金），合理地擁有權力是做好管理工作的有效激勵因素。因此，可以設計出團隊生產、民主管理、參與式管理、工作擴大化、工作內容豐富化、股份合作制的管理激勵和產權激勵的適度結合等多種方法方式。推行人性化管理，創造良好的事業和生活工作環境，“人性化管理”就是基于科學人性觀的“以人為中心”的管理。人性化管理是醫院管理文化的核心。首先，要求我們在管理中把人的因素當作管理中的首要因素、核心因素，通過尊重人、關心人、理解人、信任人，挖掘人的潛能和發揮人的專長，培養每一個員工為醫院目標共同努力的群體意識和共同奮斗的組織精神，形成以人為中心的價值觀念；其次，管理者要關心職工，解決職工在工作和生活中的困難，為人才搭建一個有利于他們施展才華的事業平臺，營造出一個和諧、團結、協作、健康向上的工作氛圍，使職工在為病患服務中體會到職業的神圣感、成就感，感受工作的快樂和成功的幸福，使員工快樂工作，快樂生活。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，醫院文化是激勵性管理機制的靈魂。在現代社會中，衛生、經濟和政治相互交融，其地位和作用越來越突出，醫院文化可以折射出醫院的生命力、創造力和凝聚力。醫院文化氛圍就在于價值觀念、行為規范的協調，在醫院內部造成一個開放、創新、合作的文化氛圍。構建激勵性醫院管理文化，既考慮到醫院共同的文化基礎，又兼顧個體的特點，充分發揮醫院職能科室中層管理人員、醫務工作者的主動性、積極性和創造性。

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