高校教師激勵有效性缺失的成因與對策論文
論文摘要：教師激勵管理必須注重提高激勵的有效性，追求產出既定時投入的最小化，或投入既定時產出的最大化。解決當前高校教師激勵有效性缺乏問題，必須充分重視教師年齡、社會關系及學習背景差異，積極協助教師制定和達成具有挑戰性的目標，增強獎勵的針對性、系統性和及時性，不斷豐富和創新成本低廉、實用性強的培訓形式，改善分配機制，增強薪酬的激勵效應。
論文關鍵詞：激勵效應 個性發展 公平性 民主管理
對任何經濟與管理活動來說，效用產出都要以成本投入為前提，并以產出一定時投入最小化，或投入一定時產出最大化為目標，激勵也不例外。我國高等院校無疑越來越重視通過激勵調動教師工作的積極性、主動性和創造性，但客觀地說，很多情況下投入并未形成預期產出，普遍存在有效性缺乏問題。筆者擬就其成因與對策談些管見，以期能為改善教師激勵缺乏狀況提供有價值的參考。
一、教師激勵有效性缺失的表征與成因
隨著高等教育體制改革的不斷深人以及人本理念的逐漸確立，高校教師激勵管理日趨強化和完善，但受手段簡單化、內容同一化、時間固定化、學歷標準化、成果數量化以及任職終身化等的影響，投入的產出效應總體仍處在較低水平。
1．發展模式千篇一律，缺乏對個性化需要應有的尊重，制約了教師潛能與優勢發揮，影響了學校利益與協調發展
(1)高校尤其是重點高校，“惟博為大”風氣盛行，教師沒有博士學位，即使成果或成績顯著，職稱和課題評審時也可能自然淘汰。這固然有利于改善知識與學歷結構，但也會因此使得更適合自學成才者或被逼攻讀學位，或干脆自認失敗，在智力與知識浪費的同時，加大培訓成本，影響教學質量。
(2)長期以來，職稱晉升、崗位津貼以及其他獎勵政策普遍傾向于鼓勵國家、省(部)和廳級課題研究，忽視承擔社會組織委托課題的意義與價值。“惟縱向課題為大”有利于提高學校在政府評價系統中的地位，但同時也具有限制教師發展空間，阻斷教育服務社會的負面效應。
(3)在無學歷約束的條件下，職稱評定“惟科研成果為大”，教學方面不僅缺乏嚴格要求，更有學校在申報材料上聽任甚至幫助教師美化教學效果。有職稱獨立評審權限的學校雖設置了教學高級職稱，實際上卻并不真正認可其價值，也幾乎沒有開展評聘活動。片面的學術標準弱化了教師教學的責任、熱情和積極性，致使喜歡并擅長教學的教師也隨波逐流，得過且過。
2．重視通過目標激勵提高教師滿意度與貢獻度，但因目標本身設計不合理以及缺乏對個人目標制定與達成的關注，無法獲得預期效應
(1)學校為激勵教師會提出系列教學與科研目標，但教師并未參與這些目標的研究，其作為外在壓力容易引起教師情緒上的反感甚至抗拒。
(2)管理者很少結合學校當前需要與遠景規劃，主動與教師深入討論他們的個性特點、優勢劣勢，以及如何設定怎樣的個人發展目標問題，并給出指導與建議，降低了目標選擇的有效性。
(3)管理者通常只關心考評結果，很少主動與教師具體討論目標實現的步驟、方式與方法，并為他們解決實際問題提供及時和有針對性的支持，影響了目標實現的可能性。
(4)晉升、獎罰以及分配制度等，雖然有明確目標導向和價值期望，但因一味向學歷水平和成果數量傾斜，抑制了教學成就與科研質量目標的高度。
3．獎勵形式簡單，針對性、靈活性和持續性差，導致激勵投入產出低下
(1)獎勵整體有效性的高低是多元變量的綜合結果，要求物質獎勵和精神獎勵的協同。然而，目前學校獎勵主要采取物質形式，至于精神獎勵則不僅內容單調，很大程度上也只是例行公事，走過場，如評先評優輪流坐莊，或誰評職稱誰優先。精神獎勵缺失降低了教師精神需要滿足程度，而這又會反過來強化精神需要，導致物質獎勵效應遞減。
(2)教師具有良好工作表現，甚至取得重大成果，通常要等到期末或年終集中總結，統一表彰。績效與回報長問隔期的“馬后炮”式獎勵，不利于將教師行為有效保持在學校發展需要范圍內，也容易造成獎勵本身形式化。
(3)提高教師滿意程度以及工作績效水平，就必須針對教師不同的`生理、心理與滿足期待，找準動機敏感點，并適時調整相關政策和制度。然而，學校制定和運用獎勵措施時基本上是“一刀切”，很少具體分析，差別對待。
4．評價與回報機制有失公平，致使激勵措施在一定程度上蛻變為負性力量
(1)現行職稱評聘結合制度能激勵教師按照高一級職稱評定標準努力工作，但同時又可能窒息較高職稱教師持續發展的熱情和動力，在競爭資源有限的條件下，導致較低職稱教師晉升無望，消極沉淪。
(2)利益與機會分配以學歷高低為標準，或以學術成果多寡為轉移，對于扎扎實實做學問、兢兢業業搞教學的教師來說，極不公平，容易誘發急功近利的心態和投機取巧的行為。
(3)受課題、著作和論文等硬性指標約束，教師通常難以獲得高等級的崗位津貼，實際所得很可能低于同一職等管理人員，甚至為負，從而抑制科研的熱情與積極性。
(4)較高職稱教師即使無所作為，所獲得的崗位津貼也要高于較低職稱教師，換句話說，較低職稱教師無論成果多么顯著，崗位津貼都達不到較高職稱的最低水平。這種崗位津貼設計無疑會鼓勵消極，限制教師潛能的有效釋放。
5．高校重視采取包括時間和經費支持、職稱晉升與住房安置等在內的措施，激勵教師攻讀學位，對于短期培訓和工作中培訓缺乏必要投入
教師離職進修和參加學術活動的機會少，教學過程中互幫互學的平臺少，技能培訓種類單調，且基本只針對青年教師。其實，與學歷教育相比，非學歷培訓針對性與實用性強，時間靈活，覆蓋面廣泛，更有利于及時解決教學與科研中的問題，有利于把所有教師納入培訓激勵范疇之中，有利于促進教師知識與能力結構不斷優化升級，是一種成本小、收益大的投資活動。片面推崇學歷教育不僅造成了知識激勵投入高成本，也難以滿足教師有效生存的需要，難以為學校發展提供有效的人力資本支持。
6．教師缺乏參與管理的機會，主體感、歸屬感和成就感差，導致學校目標、政策激勵效應弱化
教師具有敏感的自我意識，不會盲目認同和接受冷冰冰的命令與硬邦邦的督察，隨著民主觀念的深入，教師更是日益重視自己的權利，希望參與學校的管理和民主決策。然而，學校重大和長遠目標的確立往往只是領導者理念、意志和智慧的體現，很少反映教師心聲與期待，很難形成吸引力和凝聚力，難以激發教師奮斗的信心與熱情。教師激勵相關制度的制定與實施，主要是自上而下，而對于行政人員激勵相關制度的制定與實施，教師更少有發表意見的渠道和機會，雖然偶爾參與考評打分，但考評情況不得而知，最終結果也是由主管部門說了算。教師被置于管理過程之外，必然使學校激勵政策缺失教師的理解和認同，客觀上難以形成預期的激勵效應。
二、改善和增強教師激勵有效性的對策
教師激勵管理必須注重提高激勵的有效性，追求產出既定時投入的最小化，或投入既定時產出的最大化。克服當前激勵有效性缺乏的問題，主要應從以下方面改進激勵手段、內容與方法。
1．充分重視教師年齡、家庭負擔、社會關系及學習背景差異，在發展道路選擇上鼓勵揚長避短，殊途同歸
(1)正確處理文憑教育與“邊干邊學”的關系。學校應繼續推動教師攻讀博士學位，但基于自身或家庭情況選擇“邊干邊學”，也是成才的重要途徑，只要知識和能力發展能夠達到同樣高度，就必須一視同仁。而要有效解決這個問題，關鍵在于科學構建一個行為結果或業績產出評定標準體系。
(2)正確處理縱向與橫向課題研究的關系。學校應克服片面強調縱向課題的傾向，重視塑造自身市場形象，強化教育服務社會的價值功能，鼓勵教師面向社會需要，承接企業或其他組織委托課題，根據經費規模、社會影響程度將橫向課題折算為相當等級的縱向課題，作為職稱晉升和崗位津貼發放依據。
(3)正確處理研究與教學的關系。在這里，需著重做好兩方面工作：常規職稱評定強調學術成果的同時，應進一步提出具體、嚴格和較高標準的教學要求，增強教學能力和業績評估的分量；開展教學高級職稱評聘，鼓勵教學潛質突出的教師脫穎而出，但必須為此專門建立一套完整、嚴密的教學成就考核機制和指標體系，使評估客觀化、科學化。
2．積極協助教師制定具有挑戰性的發展目標，實現自我不斷超越
(1)學校目標的制定應盡可能與教師需要有機結合起來，努力使整體目標成為全體教師奮斗的目標，讓教師將個人進步融人組織長遠發展目標之中，感到有更大的發展空間和舞臺。
(2)對工作成果中個人貢獻的體驗是影響教師成就感的重要因素，而教師越有成就感，就越能積極、主動和創造性地工作。管理者應給予教師獨立擔當工作責任，承擔新的或更具挑戰性任務的機會，同時幫助教師克服困難，并及時反饋工作的進展與業績。
(3)加強對目標實現的檢查與考核，及時指出教師工作中存在的不足與下一階段努力的方向，而當階段性目標達成的時候，就要及時加薪、贊美或表揚，增強教師的成就感和滿足感，鼓勵他們朝著更高目標前進。
3．增強獎勵的針對性、系統性和及時性，確保有限投入能夠賦予教師更大滿足感和進取動力
(1)獎勵項目設計與實施應針對教師職業發展階段的特點。青年教師好奇心和求知欲強烈，渴望盡快了解和適應教學與科研工作。獎勵重點是給予他們較多學習機會，信任他們，鼓勵他們大膽工作并欣賞他們的點滴進步。中年教師具有高度專業化人力資本，追求自尊、成就和自主，同時面臨較大家庭與生活壓力。獎勵重點是給予其更多獨當一面的機會，重視他們的職稱與職務升遷，并為其解除后顧之憂提供物質和精神支持。老年教師已成為特定領域的專家，渴望受到組織與他人尊重以及建立對他人的指導關系，關注個人生命與健康。獎勵重點是給予他們較高社會地位，重視他們的意見，提供更多指導青年教師和研究生，以及健康檢查與度假療養的機會。
(2)創新和豐富獎勵形式，并在此基礎上根據不同教師需要設計出強度適當、全方位覆蓋的系統化獎勵模式，使每種措施保持較高效用水平，實現總效用的最大化。物質獎勵可以是獎金，也可以是實物或服務；可以一次發放，也可以持續支付；可以當前給予，也可以未來享受。精神獎勵可以是口頭，也可以是書面；可以是表揚、授予光榮稱號，也可以是提供學習與發展機會。
(3)獎勵的實施要堅持制度化，定期通過隆重、正規的形式獎勵教師，也要注重靈活性與持續性，在有效利用廣播、電視、校報、墻報、會議、聯歡等方法及時宣傳和表彰的同時，還應做到潤物細無聲，把肯定、欣賞有機貫穿在日常工作與交往之中。
4．強化民主管理，賦予教師主體感、被尊重感和成就感，形成強大的工作推力與集體合力
(1)構建多樣化民主管理通道，包括意見箱、、領導博客、代表會議、專家研討、參謀咨詢等，鼓勵教師就學校發展闡述個人意見與構想，為改進學校工作獻計獻策。
(2)建立定期或不定期訪談制度，高層和部門領導要經常深入教師之中，調查問題、征求意見并反饋以往意見處理的進程和結果。
(3)吸收在職教師進入教學督導委員會，使教學檢查和監督成為教師反映、發現和解決問題的活動，而不是由退休人員代表學校對教師進行的簡單監督。
(4)委派專業能力與責任感強的教師負責學科和專業建設工作，并通過各種途徑和方式，鼓勵相關教師發表意見和建議，使之成為共同的事業。
(5)隆重表彰提出重大且效果顯著建議的教師，除頒發獎勵證書外，還可以給予一定獎金以及提供優先晉升機會，讓民主管理深入人心。
5．不斷豐富和創新成本低廉、實用性強且具有廣泛性與持續性的培訓形式，增強知識激勵的產出效應
(1)提高短期脫產進修比重，使每個教師，尤其是中青年教師都有跟隨國內外知名專家做訪問學者，或到知名學校選修特定課程的機會，拓展知識領域和研究視野。
(2)結合教學與科研實際需要，針對不同教師群體開展經常性、多樣性的技能培訓，包括普通話培訓、板書規范培訓、課件制作培訓、教學藝術講座、專家學術講座、課題申報技巧講座，等等。
(3)實現工作學習化，或學習工作化。采取有效政策，鼓勵教師參加國內外學術交流，展示個人研究成果，了解學術動向，吸收前沿觀點；鼓勵教師在主講課程的基礎上，每隔幾年開設一門相關新課程，同時積極參加教學比賽與教研活動，在教學過程中提升素質和能力。
6．推動評聘分離與競聘上崗，形成職稱與職位升遷雙重激勵
(1)嚴格職稱評定標準，放寬職稱評定數量，使教師獲得職稱晉升上的公平感，堅持因職設人、優勝劣汰原則，努力使教師保持良好工作狀態。
(2)各院(系)應根據自身規模水平、辦學層次、發展需要以及學科特點，按照合理、高效原則，開展崗位分析與設計，使崗位職責內容及任職資格要求明確、規范，保證競聘上崗的可操作性與公平性。
(3)適度開放，鼓勵外部教師按照相同規則參與某些特殊或內部缺乏適合人選的崗位的競聘，吸引優秀人才，并形成激活組織的“鯰魚效應”。
(4)加強契約管理，與教師簽訂任職合同，明確任期、目標、任務、權利、義務，合同到期，聘任關系自動解除。否則，競聘上崗就只是心血來潮，最終還會流產。
7．完善分配機制，提高經濟待遇的公平性，增強薪酬的激勵效應
(1)基本工資晉級要考慮教師資歷，也要有明確的績效指標，避免簡單熬年頭的傾向。對于教學、科研有突出貢獻的教師，還可按照一定比例提前或越級晉升。
(2)拉開不同崗位津貼差距，使之真正體現崗位的重要性與價值，反映教師所承擔工作責任與壓力的大小。
(3)創收院(系)收入分配應向教師適度傾斜，增加科研經費支持力度，提高課時酬金以及科研成果獎勵水平。
(4)考慮教師滿足崗位津貼有關課題、著作和論文等條件要付出的代價，應擴大教師與同一職等管理人員崗位津貼的差距，或增加課題、著作和論文直補額度，保護教師的科研熱情。
(5)教師不同職稱崗位津貼變動范圍應設計成適度交叉重疊，使處在較低層次的教師保有希望，積極進取，又使處在較高層次的教師維持必要壓力。
(6)對那些教學與科研有突出成績，創造出了巨大經濟或社會效益的個別教師，可以獎勵住房、汽車等高價實物，以回報他們的努力和貢獻，形成巨大示范效應。
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