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中國消費品未來發展營銷路徑的論文
傘具、小家電、領帶、襪子、休閑食品等眾多消費品小產業的參與者大多是民營企業，這些企業往往憑借先人一步的膽識、吃苦耐勞的精神、靈活機動的運營，把握市場機會，發揮家族力量和聰明才智，成就一番事業。雖然其中更多的是小企業，但也出現了不少全國甚至全球的行業龍頭企業。
消費品小產業企業的成功，除了自身努力之外，與外部經濟環境也同樣密不可分。一直以來，中國充足的勞動力資源、寬松的環境政策、低廉的生產要素價格(如土地、勞動力等)導致了中國產品在全球的價格競爭優勢。同時，隨經濟發展而快速增長的居民購買力，也給這些消費品小產業的發展提供了廣闊的國內市場空間。但是今天，中國經濟環境發生了翻天覆地的變化：
法制環境逐步完善，越來越重視環境保護、員工權利、公平競爭等社會問題
生產要素的低成本時代已經一去不復返社會商品極大豐富，消費品產能嚴重過剩，競爭十分激烈人們消費觀念日新月異、市場細分加速，隨著消費觀念的成熟和消費者分層分群的形成，對消費者需求的把握和市場細分顯得非常重要企業的規模正快速擴大，管理的難度已越來越大，管理升級、制度化、流程再造、信息化、企業文化塑造等在如火如荼地進行著任何一家企業難以在生產、研發、營銷、物流、服務等各個環節取得全方位的優勢面臨外部經濟環境的快速變化，消費品小產業企業應努力實現以下轉變：
1.由機會型發展向戰略型發展轉變
大部分企業目前依然沒有戰略規劃，哪里有機會就去哪里，什么產品有機會就開發什么產品，沒有考慮未來成為怎樣的企業，打造什么樣的核心競爭力，也沒有充分考慮能力、品牌形象、人員、生產、渠道等方面的協同性。改革開放之初，商品欠缺，市場處處是機會，但今天市場空白已基本不存在，處處是競爭，“機會主義者”已難有機會，沒有戰略方向的四處出擊，最后的結果必將是四處碰壁。
沒有戰略的企業，就像在茫茫大海中失去方向的船只，永遠沒有到岸的可能，而戰略就是掌握航行方向的舵手，它將指引企業發展的方向。企業必須以戰略為基礎，明確業務范圍、明確品牌核心價值、明確目標客戶群，持續塑造相應的核心能力，才能贏利未來。
2.由封閉式管理平臺向開放式管理平臺轉變
不少民營企業盡管已有一定規模，但外部沒有戰略聯盟，內部人才結構不合理、管理團隊不穩定的情況依然隨處可見，封閉式的管理平臺嚴重制約了企業的繼續發展。采取封閉式的管理平臺將導致企業以自身緩慢的積累、自身有限的資源，在沒有充分發揮員工作用的情況下，與擁有全球資源、快速增長的競爭對手進行競爭，最后的結果可想而知，打造開放式的管理平臺刻不容緩。開放式管理平臺應包含兩個方面的涵義：對內創造人盡其才的工作環境；對外打造開放的資本平臺和全球資源整合系統。
人是企業的寶藏，人才是企業間競爭的根本，人力資源的開發可以源源不斷地創造競爭力。行業領袖在人力資源開發與管理方面往往也處于領先地位，給員工期權與分紅、與員工共享成果早已非常普遍，現已進入以人為本的時代，本著認識人、尊重人、開發人、激勵人的觀念，為員工創造一個實現個人價值的空間。
企業要快速發展，需要強大的資本實力做后盾。強大的資本實力也是抵御市場風險的一個利器。我們看到，高速崛起的企業背后往往有VC、PE等資本的推手，在產業不景氣時，有更多資金來源的企業更容易熬過冬天而擁有春天的成長機會。這些都只有開放的資本平臺才能辦到，企業發展壯大的過程往往也是不斷融資、股權不斷開放的一個過程。
在如今這個資源極度豐富、競爭手段多樣化的年代，沒有企業可以占據所有優勢資源。隨著企業經營模式的轉變和公司的不斷演變，“跨國企業”概念正在逐漸地被“全球整合企業”所取代。歐洲的化學公司、日本汽車生產商和美國工業集團全都紛紛到中國設廠，而銀行、保險公司、專業服務公司和信息技術公司則一窩蜂地擁向印度。除區域布局外，機構之間的合作也越來越流行，例如，越來越多的知識產權正通過客戶、合作伙伴、大學和政府之間的協作參與而產生。從IBM的大學研究所和“實驗室服務”模式，到寶潔與三個科學家網絡“聯系與開發”的創新戰略、英特爾與大學合作建立的“小型實驗室”、惠普與科研機構和風險投資合作的“聯合實驗室”，我們可以看到，行業領袖在企業創新方面都較多的采用了開放式的協作創新模式，這種模式不僅降低了自行研發的費用和失敗的概率，而且縮短了從發現市場機會到獲得利益之間的時間。
3.由萬金油型品牌向聚焦化品牌轉變
消費者分層分群加快，個性化時代已經來臨，不同群體的消費者有不同的生活方式，有不同的消費價值觀，有不同的偏好。一個萬金油型的品牌，覆蓋了所有的消費者群體，它能滿足各群體的最低需求，但需求的滿足程度都不高，它面對的是所有細分市場的所有品牌的競爭。就某一群體而言，它面對的也許均是聚焦于此群體的個性化品牌，擁有比它能更好的滿足此細分市場需求的品牌。萬金油型品牌看似覆蓋了更多的細分市場，占有了更多的機會，其實它因形象模糊、毫無個性而得不到各細分市場的認可，最終將被所有的消費者唾棄。一個品牌，只有聚焦某一群體，從產品設計、品牌形象塑造、銷售方式、服務提供等方面充分體現和滿足這一群體的生活方式和價值觀，才能在競爭中勝出，充分占據這一群體。
4.由單一戰術營銷向系統營銷轉變
改革開放之初，短缺經濟特征明顯，只要能生產出產品，都不愁銷路，是典型的生產導向型階段。進入上世紀90年代，賣方市場向買方市場轉變，競爭趨于激烈，營銷的競爭變得重要，價格戰、廣告戰、渠道戰、服務戰開始盛行，大多取得較好的結果，如長虹以首先發動價格戰而成就規模、海爾以提供“五星級服務”成就品牌、腦白金以“收禮只收腦白金”的密集廣告成傾銷之勢、娃哈哈以密布全國的渠道網絡成就中國飲料第一巨頭。公務員之家
進入21世紀，在競爭激烈的消費品行業，單一的營銷戰術已難以奏效，粗放式營銷將被淘汰，先有產品后有銷售的方式已無出路，競爭已進入系統營銷和精細化營銷階段。系統營銷要求營銷行為貫穿于產品經營的全過程：按照市場細分、目標市場價值需求分析、為目標市場研發和生產產品、針對目標市場進行宣傳推廣一步步進行操作。精細化營銷要求產品差異化、渠道扁平化和精耕細作、終端多樣化和組合化、廣告投放精準化。
5.由家族式管理向制度化管理轉變
目前絕大多數民營企業還處于家族式管理階段。家族式管理確實很有可取之處，家族成員或親友之間能互相信任，以血緣和親情來維系管理，他們可以不計報酬、同心協力，這在民營企業困難的創業期確實非常重要。
但隨著企業規模不斷擴大，家族式管理將越來越難以適應企業發展的需要，一方面家族成員總是有限，企業發展所需的各類人才難以在家族內部得到補充，必須要向社會招聘；另一方面，隨著員工數量不斷增加，公司內部的組織協調變得復雜，規范化、制度化、流程化的管理勢在必行。
6.由單純關注業績向平衡關注業績和核心能力轉變
業績代表的是企業的當前利益，而核心能力代表的是企業的未來利益，如果一家企業僅僅關注業績，它采取的將是短期性的競爭舉措，它的發展將是不可持續的�，F在的事實是絕大多數企業依然一味追求高增長，對員工的考核以簡單的業績考核為主，而對核心能力的打造卻比較忽視。核心能力的打造需要大量人力物力的投入，需要沉下心來，需要長時間的堅持，是一個艱苦的過程，中間還可以會使短期利益受到削減，但核心能力的形成將使企業獲得長期的持續的回報。
面臨外部環境的快速變化，消費品小產業企業必須進行轉變，戰略定位、開放式管理平臺、聚焦化品牌、系統營銷、制度化、核心能力就是轉變的六個關鍵詞。只有實行以上轉變，才能形成企業真正的競爭力，才能使企業保持持續發展。
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