對云創新的一些理解與認識

作者：盧加元

科技進步與對策 2015年08期

1 問題提出

近年來，隨著云計算從理論走向實踐，由云計算引發的云創新模式成為當下學術界和企業界研究的熱點[1-3]。本文在中國知網、維普期刊網、萬方數據庫、 CALIS期刊網上，以“篇名+關鍵詞”中包含“云創新+內部控制”(cloud innovation+internal control)的詞組作為檢索條件，對中外文期刊文獻資源進行檢索。Saeed Khanagha等[1]通過對某電信公司云計算過程進行分析發現，云技術可幫助企業克服僵化程序，實現管理創新；Li-Cheng Chen等[2]通過對臺灣休閑餐廳應用云技術進行研究發現，云服務可幫助企業提高客戶滿意度，實現服務創新；Brook等[4]通過對企業使用不同云服務模式進行研究，揭示了云創新是一種企業為獲取戰略競爭優勢而進行的商業模式創新。國內學者任麗梅、黃斌[5]從云創新概念、特征、運作流程、動力機制、企業對策等方面對云創新進行了系統研究，認為云創新是對創新本身的一種創新；馮旭和羅霞[3]通過對國內外先進企業實施云創新案例進行分析發現，云創新是一種有極強生命力、巨大創造力、超越空間限制的全新創新模式；王夢麗[6]以銀行業為例，對云計算時代的商業模式創新進行了研究；李軍濤、姜立軍[7]對云創新在工業產品創新設計中的相關運用進行了研究；張玉明[8]采用理論演繹方式界定了云創新內涵，提出云創新包括內部云與外部云、公有云與私有云、中國云與外國云3種主要理論模型，并從系統科學角度解析了云創新主體、構成要素、功能及實現方式；張玉明、梁爾昂[9]通過對蘋果公司實施云創新案例進行分析，構建了云創新模式的兩類具體實踐方式：自主型云創新模型和中介型云創新模型；蘇屹、姜雪松[10]以云創新為基礎，研究了高技術企業云創新系統構成要素，明確了云創新各主體功能以及它們之間的相互關系；王洪生、張玉明[11]以組織流程為切入點，通過對中小企業云創新流程進行梳理，構建了中小企業云創新流程范式。綜合現有文獻不難發現，目前國內外學者對云創新的研究尚處于起步階段，對云創新內涵、特征、功能等尚未達成統一認識，部分云創新理論研究尚缺乏實踐支撐。鑒于此，本文以國內外部分企業云創新案例為視角，通過借鑒與歸納前人研究成果，從云創新特征、云創新類型及運作流程、云創新對企業管理造成的影響等方面進行探討，并提出一些建議，旨在拓展當前學術界對云創新理論和方法的研究，為企業云創新實踐提供啟示。

2 云創新概念及特征

云創新源于云計算，是近年來國內外企業利用云計算進行管理創新或商業模式創新的一種方式，云創新到目前為止還未形成統一概念。通常認為，云創新是指利用先進的互聯網技術(如云計算平臺)，對企業內外部信息、自發創新體、相關制度政策等一系列創新資源進行有效整合，并建立相應主體之間的聯系，通過合理的管理方式、科學的運行模式實現的創新[8]。與云計算相比，云創新整合的是互聯網終端背后的人和相關資源，而并非大量的計算機。

近年來，國內外部分企業積極開展云創新探索。2006年，IBM公司在全球范圍內實施了創新“果醬”計劃，這是有史以來規模最大、利用互聯網技術進行的創新大討論。IBM公司針對新產品研發及其可能帶來的潛在商業機會，在全球范圍內向104個國家或地區的35萬員工及其客戶與商業伙伴發出了集思廣益的邀請，并取得了巨大成功[3]。隨后，蘋果公司通過實踐進一步豐富了云創新內涵，形成了以蘋果應用商店(App Store)為平臺的創新模式。在此模式下，所有參與人都成為創新者，廣大參與者的創新為蘋果公司提供了源源不斷的軟件、內容等各類數字化創新商品。應用商店(App Store)云創新模式一經推出，便有5萬多活躍開發商向蘋果應用商店(App Store)提供了35萬多款程序，給蘋果公司帶來了100億次的總下載量，使蘋果公司獲得了極高的創新績效[9]。國內著名企業海爾公司將應對云計算、大數據時代的挑戰作為管理變革的重大因素并進行了積極探索。2012年，海爾公司推出“人單合一”模式，實現了管理創新。其中，“人”是指以企業用戶為中心的所有利益相關方，包括員工、用戶、股東；“單”不再是狹義意義上的訂單，而是指用戶需求；“人單合一”是指企業員工和所有利益關方為創造用戶資源這一共同目標而努力。“人單合一”模式顛覆了傳統管理模式，使員工成為企業創新主體，并以用戶需求為導向，實現集產品研發、生產、銷售、服務等眾多環節的有機統一，因而得到了業界和知名管理專家的認可[12]。

本文通過對上述案例進行分析，并借鑒一些學者的研究成果[3，9]，對云創新特征歸納如下(如圖1所示)：①創新主體廣泛。創新主體不再局限于企業內部員工，而是將分散在不同區域、不同行業、數量眾多的在線大眾集聚起來，創新主體多元化。如IBM創新“果醬”計劃的活躍云端達到37000萬個，參與者包括大量內部員工、客戶、業務合作伙伴乃至具有不同領域背景的員工家屬[3]；②組織邊界模糊化。云創新是一種超越傳統、在更大范圍內進行的協作過程，眾多在冊和在線參與者是云創新實施的關鍵，他們通常為了某個感興趣的議題或任務而集聚，中途可隨時退出，這種特性使得云創新組織邊界相當模糊，自組織特征隨處可見。如海爾的“人單合一”模式打破了傳統企業組織架構，使原來80000多員工變成了現在兩千多個自主經營體，所有自主經營體以市場和客戶需求為導向，執行按“單”聚散的政策[12]；③交互場所虛擬化。云創新依托互聯網，將位于辦公室、家庭、機場、酒店、咖啡廳等場所具有相同興趣、愛好及工作方式的人集聚在一起，在一個虛擬化社區內進行創新活動，借助無邊界參與者的智力，將碎片化、個性化用戶需求、創意等聚合起來，達到創新目的；④交互方式多樣化。從資源利用角度看，云創新整合了企業內部云、外部云等資源，從交互工具角度看，云創新利用了搜索引擎、郵件系統、社交媒體等多種云工具，從信息交互載體角度看，云創新將包括個人電腦、手機、平板電腦等移動終端在內的多種智能設備整合到一起。

圖1 云創新特征

3 云創新類型及運作流程

在實踐中，云創新有不同的實施模式，本文對云創新類型及運作流程進行研究具有十分重要的現實意義。張玉明和梁爾昂[9]認為，創新主體既可通過自主構建創新資源云的方式開展云創新，又可通過利用第三方創新平臺構建創新資源云的方式開展云創新，即將云創新分為自主型云創新和中介型云創新兩類。本文認為，云創新是一種動態、開放的創新過程，創新主體、創新需求、開放度、創新成員參與度等的差異導致云創新具有不同的實施模式。由此，本文按照創新過程是否由企業組織與主導這一規則，將云創新分為以下幾種類型：

3.1 企業主導型模式

企業主導型云創新是指以企業為主體，由企業組織、引導并整合企業內外部資源商進行的一類創新。企業主導型云創新是目前企業云創新的主要形式，本文前述的幾個案例均屬這一類型。根據企業云創新需求、開放度、創新成員參與度不同，企業主導型模式還可再分為創意采集型模式和創新擴散型模式。具體分析如下：

(1)創意采集型模式。這類模式的特點是由企業設定云創意議題，邀請并采集大眾參與者對企業產品設計、開發、商業模式改進等提供的創意。例如，IBM公司創新“果醬”活動先期計劃就是一種典型的創意采集型模式。IBM公司在網上陳列各種新技術，將在新產品開發(從超級計算機到紙娃娃系統等)、現實應用中可能遇到的問題以及可能帶來的潛在商業機會等議題，向全球范圍內的員工、客戶、業務合作伙伴乃至包括具有不同領域背景的員工家屬發出集思廣益的邀請。參與者通過仔細分析IBM最先進的科研技術，并結合自己的理解與體會，向IBM公司反饋了37000個創意，這些有價值的創意為IBM公司后續產品開發和商業計劃調整提供了重要依據[3]。根據以上分析，本文構建了創意采集型模式運作流程，如圖2(a)所示。

圖2 企業主導型云創新模式運作流程

(2)創新擴散型模式。這類模式的特點是企業不僅注重邀請和收集大眾參與者對新產品設計、開發、商業模式改進等提供的創意，還需將這些創新構想付諸實踐。例如，蘋果公司iPad產品的創造過程就是一種典型的創新擴散型模式。iPad產品的最初創意來自于獨立承包商托尼·費德爾，在費德爾提出的創意獲得認可后，蘋果公司邀請費德爾以他為主，成立一個由蘋果、飛利浦、IDEO、General Magic和Connecttixand網絡電視等多家公司人員組成的聯合開發小組。其中，蘋果公司主導整個設計流程，利用內部資源完成其中關鍵軟件與用戶界面的開發，利用便攜播放器公司等外部資源完成平臺和其它相關技術的設計和研發。由于合作模式效率較高，整個iPad產品開發僅耗時6個月，一經推向市場就獲得了巨大成功，蘋果公司獲得極高的創新績效[9]。

創新擴散型模式運作流程如圖2(b)所示。對比圖2(a)、2(b)可見，在兩種創新模式中，創新者參與度有很大差異。在創意采集型模式中，創新參與者僅扮演著創意來源的角色；而在創新擴散型模式中，創新參與者不僅要提供創意，還要在企業協助下完成創新構想的實施及擴散。

3.2 自治型云創新模式

自治型云創新模式是一種由大眾自發組織并完成的創新活動。在這一模式中，企業并不參與創新，創新需求也不來自企業，而是由最終用戶(市場)提出，創新主體(大眾)按照某種規則形成若干個網絡自組織，實行自治管理，并以某種方式協作完成創新活動，其運作流程如圖3所示。例如，近年在杭州出現的“微信出租車隊”就是一種典型的自治型云創新模式[13]。“微信出租車隊”中的100多位司機隸屬于不同的出租車公司，他們利用微信自發聯系在一起，并按照一個共同目標工作：載更多的人、增加更多的收入。“微信出租車隊”中的司機通過微信群這一云工具接受客人預約，按照乘客距離遠近、車輛繁忙程度等規則自主調配運營車輛，車隊中無領導和員工之分，并非主導與被主導的關系，每個成員都是一個網絡自組織，不論資歷、年齡和職位，一律享有同等的權利和義務。“微信出租車隊”模式充分利用移動互聯網，通過微信群分享客人租車信息，將線上與線下相融合，為乘客提供便捷高效的預約租車服務，讓司機根據乘客目的地按意愿接單，改變了傳統出租司機被動等客方式，有效降低了空駛率，最大限度節省了司乘雙方的時間成本，使司機們的整體月收入提高了20％[13]。

圖3 自治型云創新模式運作流程

4 云創新對企業管理的影響

4.1 傳統企業組織結構被顛覆

科斯以及薩繆爾森的交易成本經濟學理論認為，企業之所以存在是由于市場交易中存在交易成本，當交易成本高于企業內部協調成本時，企業組織就會以一種更經濟的結構形式出現[14]。海爾公司實施的“人單合一”模式，使其組織結構由傳統的“正三角”形變為以服務用戶為導向、按單聚散的網絡自組織結構，如圖4所示。在傳統的正三角形組織結構下，金字塔最上層是領導，最下層是普通員工，中間層則是不同層級管理者。這種結構帶來的問題是：一線員工獲得的用戶信息不能及時在企業內部傳遞，這顯然不能適應云時代用戶多變的個性化需求。“人單合一”模式摒棄了以企業為主導、層級特征明顯的傳統模式，使領導由原來的指揮者變為資源提供者，合作方由原來的博弈關系轉變為創新參與者，企業員工也不再是在領導組織下開展工作，而是在有效服務用戶需求、創造用戶價值這一統一的全員契約下進行工作。可見，“人單合一”模式很好地實現了員工內部、企業與外部用戶的零距離協同，很大程度上降低了企業管理和交易成本，實現了企業、員工與用戶多贏，從而能幫助企業成功實現全球品牌戰略轉型[15]。

圖4 海爾公司“人單合一”模式組織結構

4.2 傳統決策模式被改變

按照歐洲著名管理學家費雷德蒙德·馬利克的觀點，企業決策包括3種方式：交通警察、信號燈式和環島模式。在他看來，交通警察和信號燈式決策模式都屬于比較傳統的方式，而環島模式則是根據外部環境和信息變化而進行決策的先進模式[13]。云創新的一個重要體現就是要滿足用戶不斷變化的個性化需求，這就要求企業必須將傳統的交通警察和信號燈式決策模式轉變為先進的環島式決策模式，從而實現在變化的市場中以變制變、變中求勝，真正滿足互聯網時代對速度和效率的要求。

過去，海爾公司在產品供應鏈方面存在的最大問題就是一年的采購經費高達1500億元，涉及近1.5萬個品種，包括2000多個供應商[13]。隨著公司規模和業務的不斷發展，僅僅在供應鏈和銷售關系管理上就面臨龐大的數據分析，并由此引發出決策難題：究竟每年要生產多少產品才能既滿足客戶需求，又能最大限度地降低由于庫存而導致的流動資金風險，進而保證企業利益?按照過去慣例，最終消費者需求由渠道商提供，公司往往事先與渠道商達成產品買賣協議，然后根據渠道商提供的訂單信息制定生產計劃并進行配件采購。由于不能即時掌握消費者最終需求，致使公司在很長一段時間內所生產的產品并不一定是用戶所需產品，于是就產生了由于產品庫存積壓而占用大量流動資金的庫存損失問題[13]。為解決這一問題，海爾公司經過果斷決策，適時推出了“人單合一”模式，利用先進的互聯網、云計算幫助企業實現管理創新。具體方法是前期由營銷人員與客戶或潛在客戶進行溝通，取得定單與產品設計等相關需求信息，利用Facebook、郵件等載體將信息在營銷部門、運輸部門、產品組裝部門、生產部門、采購部門、財務部門之間及時傳遞，確保生產部門生產的產品是最低庫存所需產品，從而達到降低產品庫存、提高企業運營績效的目的。“人單合一”模式下“單”的信息傳遞路徑如圖5所示。

圖5 “人單合一”模式下“單”的信息傳遞路徑

4.3 內部控制范圍得到拓展

內部控制作為企業管理的一個重要環節，在企業管理中占據十分重要的位置，內部控制是否健全與有效關乎企業創新的成敗。云創新源于云計算，而云計算作為推動新一代互聯網、物聯網、移動互聯網發展的重要引擎，在幫助企業實現創新、確保企業內外資源共享和協同的同時，也使企業內部控制面臨新挑戰。

在傳統環境下，盡管IT行業所具有的環境開放性和數據共享性等特征大大超過了以往任何時期的內部控制環境[16]，但企業內部控制活動的安全管理邊界可連接到企業內部網絡與外部網絡防火墻，如圖6所示。通常認為，企業內部IT環境是一個可信環境[17]，雖然傳統IT環境會對企業內部環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監督5個內部控制要素產生重要影響[16，18]，但總體而言，這種影響基本局限在企業內部。內部控制內容及重點在于對內部可信環境中各種IT應用、流程、規章等進行風險評估和控制，只要控制得當，一般不會給企業內部控制帶來致命威脅，這已被國內外企業多年的信息化實踐所證明。

在云創新模式下，企業運營環境發生了改變，信息資源采集、存儲、交互等以“云”+“端”的形式存在，企業員工、用戶、合作方等在任何時間和任何地點，利用手中的“端”設備(如各種電腦、手機等)，通過瀏覽器或其它云工具，即可便捷地訪問位于“云”中的各類資源，實現創意交流和信息交互，如圖7所示。云創新這一范式實現了企業與云服務商、合作伙伴、用戶之間的互聯互通，使企業內部控制呈現出新特點。具體而言：首先，由于云創新在技術層面具有基于虛擬化、分布式計算的架構特性，大大拓展了企業安全風險管理邊界，這使得傳統IT環境下的安全域劃分、網絡邊界防護等內部控制機制難以滿足云創新模式下的安全需求；其次，在云創新過程中，由于信息資源(數據)存儲、共享具有無邊界特征，當安全作為一種特殊服務由“外部云”服務商提供時，傳統內部控制活動將很難對此進行全面和有效的防護。因此，云創新使企業內部控制比以往更為復雜、范圍更廣，如果企業不能對此高度重視，將為風險管理帶來很大困難。

圖6 傳統環境下企業風險管理邊界

圖7 云創新環境下企業風險管理邊界

5 結語

本文借鑒前人研究成果，通過對國內外部分企業云創新案例進行分析，探討了云創新特征，基于云創新過程是否由企業組織與主導，對云創新類型進行了劃分，將云創新分為企業主導型模式和自治型云創新模式兩類，并用圖示法解釋了不同類型云創新運作流程；最后，從組織架構、決策模式和內部控制3個方面研究了云創新對企業管理造成的影響。正面影響包括：云創新使企業組織架構從傳統的金字塔模式轉變為充滿活力的自組織模式，決策模式從傳統的交通警察模式轉變為環島模式。負面影響包括：云創新拓展了內部控制范圍，使企業內部控制比以往更為復雜，且充滿了更多不確定性，企業需對此引起高度重視。本文對當前云創新實踐提出如下建議：

5.1 明確云創新需求

需求是實施創新的基礎，需求不清將導致云創新目標不明和實施混亂，并最終導致創新失敗。為此，企業需結合自身發展戰略和經營目標，認真分析創新需求，明確云創新總體目標、整體方案和實施步驟，通過實地調研等形式，梳理現有內部環境是否能有效支撐云創新實踐，如云創新與企業組織目標是否一致?云創新對現有組織結構將造成何種影響?目前是否制定了有效程序對云創新可能發生的風險進行監管?企業員工能力是否勝任?現有IT部署模式與云創新要求是否匹配等。在此基礎上，確定云創新類型，并制定與之相匹配的組織架構、決策模式和內部控制制度等，為云創新實踐作好準備。

5.2 塑造云創新環境

(1)技術環境。首先，企業應綜合考量云創新需求、創新者特征及其參與程度、創新難易程度等因素，構建符合云創新需求的創新技術平臺。此外，通過技術手段，如部署防病毒攻擊、防火墻和網絡入侵防御產品等，制定嚴格的數據訪問控制策略，對敏感數據進行加密處理等，以防范由于技術控制不力而導致的內部控制風險；再次，應充分考慮企業現有信息化系統與云計算環境的有效融合，做好數據遷移工作，確保數據安全，以便實現云創新業務系統與企業原有系統之間的有效銜接。

(2)管理環境。云創新使得企業原有的管理方式不再適用，企業需根據云創新特點構建新型云創新管理模式。具體而言：首先，應在觀念上實現創新。當今世界日新月異，產品創新成為企業占領市場的標志，為了生存和發展，企業必須緊跟不斷變化的市場節奏，積極主動地在管理、技術、產品等方面不斷創新，以維持自身優勢地位，但產品創新以技術創新為前提，技術創新又以觀念創新為先導。因此，觀念創新是一切創新的前提和根本，是企業發展的靈魂；其次，需解決驅動機制問題，即如何吸引更多、更有創造力的個體參與云創新實踐，并能持續為創新貢獻力量。通常認為，內在動機、專業知識、創新技能是個體創造力的主要構成要素，因此，企業需根據個體創造力特點形成合理的云創新驅動機制(包括激勵機制、評價機制等)，以此促使創新者持續為企業創新提供創造力。

(3)培育良好的企業文化。通過廣泛宣傳、交流、講座等形式，塑造企業核心價值觀，讓包括董事會、管理層在內的企業員工了解并認識到云創新給企業管理帶來的影響，積極引導員工做好安全防范工作，并以制度和規章等形式對全體員工形成約束力，培育良好的企業文化氛圍，最終固化為員工的日常工作規范和行為準則。

云創新既給企業帶來了發展機遇，又給企業管理帶來了巨大挑戰。隨著云計算應用的普及，未來將有越來越多的企業進行云創新實踐。因此，如何使云創新更好地適應企業發展戰略需求，還有待于進一步研究和實踐。

作者介紹：盧加元，南京審計學院，江蘇 南京 211815 盧加元(1967- )，男，江蘇揚州人，博士，南京審計學院副教授，研究方向為企業信息化及風險管理。

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