沃爾瑪--e化的傳統企業

4月21日，倫敦《星期日泰晤土報》上的—則短訊引起全球嘩然：美國電腦業一世梟雄——微軟總裁比爾蓋茨，再度被人從“世界首富”的寶座上拽了下來。取而代之的是美國傳統零售業巨擘——沃爾瑪公司總裁羅布森沃爾頓。

沃爾瑪一向是傳統行業的典范。—些人因此猜測說，新經濟作為“世界經濟火車頭”的地位將重新被傳統產業所取代。然而，沃爾瑪的成功，不在于其所從事的行業類別，而在于它將傳統與現代經營模式成功地結合在一起，e化了傳統企業，從而得以在新興數碼時代縱橫馳騁，所向披靡。

沃爾瑪之所以在零售市場戰勝強大對手，最重要的是因為它能真正為顧客節省每一分錢，以“低價銷售、保證滿意”作為經營宗旨，向顧客提供“高品質服務”和“無條件退款”等響當當的承諾，而沃爾瑪之所以能夠提供“每日底價”和“最周到的服務”，又是因為它比其他任何競爭對手更有高效節省開支的能力。沃爾馮采取了快速高效的現代化供應鏈管理，通過對信息流、物流、資金流的有效調控，利用最先進的技術和設備，把供應商、分銷商和零售商、直到最終的用戶連成一個整體的功能性網鏈結構．以便進行更加有效的協調和管理。沃爾瑪不僅改變了競爭邏輯，對傳統零售企業的經營戰略進行了革命性的轉變，即繞開中間商，直接從工廠進貨，從而大大減少了進貨的中間環節，為壓低價格提供了更大的空間。而且沃爾瑪還打破了傳統零售行業的存銷方式，實行“過站式”物流管理，即“統—定貨、統一分配、統一運送”。為此，早在1970年，沃爾瑪就建立了第一間配送中心，由公司總部負責統一訂來的商品全部被送到指定的配送中心．而每家分店只是一個純粹的賣場。

當時沃爾瑪在它的配送中心應用了兩項最新的物流技術——“交叉作業”和“電子數據交換”(EDl)，供貨商將貨物運到配送中心之后，配送中心根據每個分店的需求量對商品進行就地篩選、重新打包。沃爾瑪的價格標簽和統一產品條型碼早已經在供貨商那里貼好，貨物在配送中心的—側作業完畢之后，被運送到另一側，準備送到各個分店，配送中心配備畜激光制導的傳送帶，足有幾英里長，貨物被成箱地送上傳送帶。在48小時以內，裝箱的商品從一個卸貨處運到另一個卸貨處，而不在庫房里消耗寶貴的時間，這種類似網絡零售商“零庫存”的做法使沃爾瑪每年都可以節省數百萬美元的倉儲費用。目前，沃爾瑪85％以上的商品都是由公司的配送中心供應的，而其競爭對手僅能達到50％的水平。與行業平均值相比，沃爾瑪的銷售成本降低了2％到3％。

然而，這種配送系統的管理是相當繁瑣的。為了能夠有效協調各方的要求，沃爾瑪通過電子數據交換來自動提示和控制商品庫存量，使公司總部能夠全面掌握銷售情況，合理安排進貨結構，及時補充庫存和不足，降低存貨水平，大大減少了資金成本和庫存費用。由于使用了電子數據交換，沃爾瑪1992年的配送成本降至銷售額的3％，而其競爭對于所占比例則高達5％到6％。

此外，沃爾瑪還特別投入4億美元的巨資，委托休斯公司發射了一顆商用衛星，實現了全球聯網，以先進的信息技術為其高效的配送系統提供保證。通過全球網絡，沃爾瑪總部可在l小時之內對全球4000務家分店內每種商品的庫存、上架、以及銷售量全部盤點一遍。

新世紀到來之前，沃爾瑪開始仔細研究網絡競爭者的特性，然后制定了一系列有針對性的計劃，尤其是計劃建立—個從牙刷到電器無所不包的銷售網站，來與它實力雄厚的配送系統相匹配。目前沃爾瑪的新型交互式網站仍在建設之中，據美國著名的經濟權威雜志《商業周刊》的網絡專家分析，這項措施將使沃爾瑪相當于新建了25個新商場，同時也使消費者網上購物的選擇范圍擴大了將近兩倍。

沃爾瑪擁有眾多的分支、完善的配送系統、低廉的價格優勢、忠心耿耿的客戶群體，以正強大的技術力量，這一整套的堅實后盾令積極涉足網上零售的沃爾瑪可謂如虎添翼。

沃爾瑪----e化的傳統企業