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科學考核體系的評價標準
企業發展階段與用人理念 企業發展 階段 成長期成熟期用人理念 關注重點 高效創新人才標準 專才復合型人才選拔方式 外聘+培養內部培養為主管理方式 制度規則管人文化和價值觀驅動考核重點 結果和團隊合作結果和創新考核前置條件分析表前置條件 實際情況 企業戰略提出了“銷售超百億，企業做百年”的發展目標，但沒有明確的論證，沒有明確相應的發展思路和戰略措施企業文化與價值導向從形式上看，企業價值觀和基本的經營理念已經形成，但沒有進行系統化的梳理，也沒有進行具體的宣傳和貫徹企業管理基礎企業管理基礎較好，各種統計資料數據比較齊全，進行客觀量化考核有較好基礎，雖然部門和崗位職責說明書都有，但職責劃分不合理，職責描述不夠明確具體，按現有部門和崗位職責考核容易造成矛盾。考核導向考核導向與文化理念，價值現觀現有沖突，公司的員工理念“員工是企業的寶貴財富” 和報酬理念“報酬是員工價值的體現”現有考核是懲罰導向，多數員工沒有成就感，原有考核體系中存在的問題考核內容重點不突出，考核標準不明確，不客觀，考核主體不明確，缺乏部門考核，考核流程沒有得到有效執行。重新設計考核體系：明確考核體系建設目標和考核目的：一是大企業集團中的各項工作需要有明確的目標導向，而KPI是一個比較合適的選擇，另外KPI在公司也已經推行了一段時期，有一定基礎，員工的接受度比較高。二是企業員工的整體素質與企業發展要求相比還有一定的差距，希望通過對員工行為和素質定期考核，促進員工素質的逐步提高。三是考核體系應該成為集團戰略實施的一個重要推動工具，所以需要根據戰略目標憤憤分解作為考核內容，關將過程考核和結果考核相結合，提高集團整體的執行力。調整考核內容和方法：突出了考核的重點。區分月度考核和年度考核的不同側重點。加強與計劃工作的銜接。方法調整：增加部門考核。取消高層領導的月度考核。調整考核小組的職責減少重復考核變多級考核為一級考核。在繼續沿用KPI的基礎上，尋主要績效領域和關鍵績效的選取和設計進行改進，按KPI考核的要求，關鍵績效指標控制在工作在5項以內。考核指標設計中進行四個方面改進：一是確保考核指標與考核內容，考核目的的一致性，要考核的一定是所要求的。二是按照SMART原則，盡量使考核指標量化和客觀化，使得考核標準明確易操作。三是改變考核理念，按照工作崗位的合格要求，來制定考核指標和考核標準，發揮考核的激勵導向作用。四是對管理的標準進行分類，根據工作性質的不同和難易程度的不同，實行有獎有罰，改變進去只罰不獎的打分規則，只有負向激勵，沒有正向激勵的狀況。新舊考核體系比較：考核體系要素舊考核體系新考核體系考核目的區分工作績效為收入分配提供依據分解落實戰略目標，及時發現問題，促進員工改進工作績效，為收入分配提供客觀依據考核體制集中管理集中考核統一管理，分級分類考核，公司考核各部門，部門主管考核下屬，考核職責部門經理人力資源部考核小組都是考核人，總裁是總考核人部門經理，分管上級和總裁是考核人，人力資源部是考核組織者，考核小組是考核監督和協調者考核內容考核內容重點不突出，面面俱到，月度考核和年度考核的內容沒有區別減少考核項，突出考核重點，考核內容可以調整，月度考核重點是結果和行為，年度考核是績效素質態度的全面考核考核方法只有以崗位為核心的KPI考核，所有崗位采用相同的考核方法在加部門考核，對不同的崗位根據崗位職責采用差別化考核方法考核對象除總裁以外的全體員工在原來的基礎上，進一步取消高層管理者的月度考核考核標準按照優秀標準進行考核，只罰不獎按照合格標準進行考核，有獎有罰，體現管理導向和激勵功能。考核程序只注重考核執行環節，不重視考核計劃與績效反饋環節簡化考核程序，變多級考核為一級考核，嚴格執行考核程序，重視考核計劃與績效反饋環節考核結果運用僅用于收入分配用于收入分配，工作績效改善，管理指導，培訓，人才庫建設。
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