績效評價體系中三大部分的關系

　　績效管理體系是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程。下面是小編整理的績效評價體系中三大部分的關系，希望對你有所幫助！

　　績效評價的三大關鍵要素

　　人力資源價值鏈：價值創造→價值評價→價值分配→價值創造。這是一個循環的過程。人力資源管理的核心就是：價值評價和價值分配(考核和薪酬)。績效評價實際上是屬于人力資源價值鏈中價值評價的部分。很多優秀企業將“績效評價”視為企業管理工作的“重中之重”，績效管理可謂是驅動企業前進的“引擎”，成為達成企業戰略目標的有效管理工具。從此意義上講，企業所有管理者都應當承擔績效管理的責任，績效管理應成為各級管理者的主要管理工作。

　　每到績效評價的時候，不論是對主管或對員工而言，都是避之唯恐不及。績效評價，填寫不完的表格、算不完的數字、艱澀難懂的評價指標!不過就是紙上作業，看不出有什么效果，很多主管認為是在浪費時間，員工也害怕被考核。其實，績效評價不應只是徒具形式而已。身為主管的你，有能力、應該、也必須通過績效評價的流程與做法，讓員工了解自己的表現到底是如何?未來在公司又會有什么樣的發展機會?如何通過績效面談將公司策略傳遞給基層員工?

　　績效評價真的只是徒增主管與員工的困擾，而無法創造任何實質的效果嗎?其實不然。績效評價的有效與否與功的關鍵在于：

　　1、創造對話的機會；

　　2、績效評價必須包含評價與指導的過程；

　　3、建立向上評價的機制。

　　一、 創造對話的機會

　　創造對話的機會才是重點，表格僅是參考。真正有效的評價，不在于表格設計有多完美，而在于人本身。在進行績效評價時，我們很容易受到表格的牽制，完全按照表格操作，根據表格所列條例的項目逐一問答，流于形式。

　　主管應擺脫表格的框架，自己設定績效評價的主軸，事先擬定好某些重要的議題和指標，在績效評價的過程中進行深入的溝通。績效評價的主角是員工，其實員工真的很希望知道：自己的主管對于他過去的表現，到底有什么樣的想法?未來他是否有更進一步發展的機會?他要如何做才能成功?表格只是輔助工具，是量化的數據，僅僅只是作為評價時的參考。當彼此溝通某些重要的問題時，可以針對表格上所列出的相關項目作為討論內容的依據，才不至于過于空泛。

　　主管可以在績效評價之前，事先想好問題，并告訴員工，讓他們有準備的時間。在進行績效評價時，便可以由這些問題，引導員工在績效評價的過程中，讓員工多表達自己的意見。

　　通常主管可以在事前請員工思考以下的問題：

　　1、過去這段時間里，自己感到最驕傲的成就是什么?原因何在?

　　2、過去這段時間里，自己學到了什么?

　　3、在工作上最有挫折感的事情是什么?

　　4、在工作上最有成就感的事情是什么?

　　5、如果希望在工作上有所改變，最想改變哪些事情?

　　主管可以按照實際狀況的不同自行設計問題。最重要的是，讓員工有準備的時間，而不是等到實際評價績效時，突然拋出問題，讓員工一時之間不知如何問答，反而失去了溝通的意義。

　　另一方面，主管也應該做好事前的準備，思考清楚以下的問題，有了明確的想法，才能確實的溝通：

　　1、員工工作表現的好壞，是否與他本身所具備的某些優點或缺點有關?

　　2、績效表現不佳的真正原因是什么?員工的問題是因為缺乏動機，還是能力不足?如果是能力不足，是因為個人的問題，還是缺乏訓練與經驗的原因?

　　3、員工是否有某些缺點是不可改變的?這些缺點會影響他的工作績效表現嗎?如果這些缺點已經影響到團隊，那么就應該慎重考慮是否有調整工作內容的必要?

　　4、員工是否有某些潛能仍未完全得到發揮?該如何幫助他發揮自己的潛能?

　　二、 績效評價必須包含評價與指導的過程

　　在大多數的情況下，我們在進行績效評價時，只做到評價的部分。事實上，績效評價的過程包含了兩個重要的過程：一是評價，也就是評價員工過去的表現，做出具體的評價，決定是否應給予適當的激勵，例如調薪或是職位的升遷異動等。二是指導，針對員工未來職業生涯的發展，主管必須提供必要的幫助與咨詢。例如，有哪些地方還需要改進的?員工的潛能有沒有獲得完全的發揮?員工未來在組織內的生涯發展如何?

　　因此，在績效評價的過程中，主管其實同時扮演了兩種不同的角色。在評價階段，主管的角色是裁判；在指導階段，則轉換為咨詢者的角色。兩種不同的角色，討論的側重點也有所不同，不應混淆在一起。當員工想著有沒有可能調薪時，又怎么可能專心思考未來的發展?因此，績效評價的過程，必須分成兩個不同的階段來進行，才能真正達到效果。

　　三、 建立向上評價的機制

　　績效評價的失敗，還有另一重要的原因：主管與下屬之間權力的不平等。員工的績效評價結果，必須由主管做出最后的決定。正因為如此，員工也就理所當然的以為，主管才是真正掌握了績效評價的主導權，而自己只能被迫處于被動的角色，也因此容易產生防衛的心理。那么，該如何解決權力不平衡的問題?筆者認為建立向上評價的渠道是非常重要的。

　　不僅只有員工接受評價，主管也同樣要接受員工的評價。不一定要有正式的表格，主管可以主動提問，請員工給你一些建議：

　　1、你認為主管可以做什么，讓你更容易完成工作?

　　2、如果你是主管，你最希望他改變哪些事?

　　除了平衡彼此的權力關系之外，更重要的是，從員工的角度了解你與員工之間的互動情形，借著這個機會為自己與員工之間的關系，進行一次總體檢。你們彼此之間是否曾有過誤會沒有化解?或是在互動上已存在某些問題，而沒有說出來?只要有任何小小的不愉快、不信任，都會影響到雙方未來的工作。除了平時的溝通之外，更應該通過績效評價的過程，重新修補或是強化彼此之間的信任關系。

　　四、 如何進行有效的績效評價

　　績效評價包含了評價與指導兩個不同的階段。首先應從評價開始，也就是針對過去這段期間員工的整體表現成果，給予具體的評價。這當中包括了員工自我評價與主管評價兩個部分。

　　盡管你們兩人對某些項目的表現有不一樣的認知，也可以相互溝通與討論。但是，不要忘了，主管仍然必須做出最終的決定。正如同比賽時，即使有再大的爭議，一旦裁判做出決定，就不應再去爭執。同樣的，打分數不是可以討價還價的，主管可以給予員工表達意見的機會，但是主管是做出最終決定的人。主管不必在當下就有了決定，可以給自己一些思考的時間，做出最正確的決定。

　　建議在評價工作績效時，可以從兩個方面來考慮：

　　1、績效目標的達成：員工是否有達成前次績效評價所設定的目標。

　　2、行為的表現：除了目標的達成之外，主管必須同時考慮，員工達成目標時所表現的行為或是采取的行動，是否恰當。

　　舉例來說，因為有位員工的努力，產品能夠準時的上市。但是員工可能為了達成目標，破壞了與其它部門之間的合作關系。因此，員工在這件事的績效表現則會打一些折扣。事實上，不僅達成目標很重要，如何達成目標也是非常重要的!在評價員工的績效時，主管必須同時考慮兩個不同的方面。

　　以上評價的階段針對的是過去的表現，接下來則是要針對未來的表現進行討論，也就是指導的階段。

　　這個階段屬于開放式的討論。主管可以根據之前要求員工事先思考的問題，來引導員工說出自己的想法，盡量讓員工多談談自己，包括了對自我的整體評價、自我的期望、本身所具備的優勢或是劣勢問題等。聽完員工的想法之后，主管再提出自己的意見。這時主管扮演的是咨詢者的角色，從另一個不同的角度，提供不同的意見給員工作為參考。主管可以看出員工所沒看到的優點或是缺點，幫助員工更加清楚的看待自己在工作上的表現，更了解自己。

　　更重要的是，主管應運用本身對于組織的理解，幫助員工成長。身為主管的你，比員工更清楚，如何在這個組織內達成目標?如何才能在組織內有比較好的發展?換句話說，主管的意見只是在彌補員工思考上的不足，讓他更能以組織整體的觀點來思考自己未來的發展。

　　當然，任何問題的討論都必須有具體的結果，因此在結束績效評價之前，針對以下重要的問題，主管與員工必須達成共識：

　　1、需要改進的問題；

　　2、工作內容的調整；

　　3、下一次績效評價之前應達成的績效目標等。這樣才算是真正完成了績效評價的流程。

　　五、 應避免的幾大主觀偏見

　　在實際執行評價績效時，最重要的就是掌握客觀的原則，應避免落入以下幾種主觀偏見：

　　1.暈輪效應：單憑員工在某方面表現優異，就認定他在所有方面都表現不錯。這位員工通常能與客戶維持良好的關系，所以你想他在辦公室內的人際關系必定也是不錯。然而，事實可能并非如此。相反的情況便是所謂的號角效應，員工在某方面表現不好，就認為他在其它方面必定是表現不佳。

　　在評價不同的工作表現或是能力時，應視為不同的問題個別處理，彼此之間不應具有因果關系。不應依據員工某一方面的表現結果，判定他在其它方面的工作表現。

　　2.對比偏見：主管在進行評價時，常常會相互比較不同員工之間的表現，判斷員工的表現是好是壞。或是在與員工的討論過程中，提及某某人有不錯的表現，希望員工也能達到相同的標準。

　　這同樣是誤解了績效評價的意義。績效評價比較的是個人現在與過去之間的差異，而不是不同的個人之間的比較。主管要考慮的問題應該是：員工是否符合或是超越自己的工作目標?員工是否比過去有所進步?

　　3.仁慈偏見：盡管員工的表現并不怎么好，但是你還是給予不錯的評價，稱贊員工的表現。你也許會這么想：這樣可以讓員工心里比較好過，更能達到鼓勵的效果。然而，過度的仁慈只是在掩飾問題，結果可能適得其反。員工以為自己的表現已經夠好了，也達到了主管的期望，沒有需要改進的地方，當然也就沒有必要做更多的努力。相反的情況便是過于嚴苛。員工表現得再好，你給予的分數卻是偏低的。你的想法是：這樣才能刺激他們不斷的進步。但這只是你自己一廂情愿的想法。員工如果沒有得到應有的肯定，可能因此采取消極的抵抗。反正無論再怎么努力，都得不到肯定，又何必白費力氣?我們不應扭曲績效評價的功能。績效評價是為了事實的呈現，讓員工清楚的了解自己的表現是好是壞，而不應該成為滿足其它目的(例如，刺激員工追求更大的進步)的一種手段。為了避免上述的偏見影響了員工的績效，建議在績效評價之后的一兩天，應重新檢查所有的結論，再做出最后的定案。

　　4.同類人偏見：當主管在評價與自己屬于相同類型的人的時候，往往也會做出比那些與自己不是同一類型的人更高的評價。我們大多數人都傾向于認為自己是有效的，因此如果有人與自己很像，那么我們總會假定他們也一樣是有效的。這也是主管在做績效評價時應該注意的偏見。

　　另外，在績效評價的過程中，應隨時做筆記，將重要信息紀錄下來，方便事后的檢討與參考。績效評價的有效與否，其實就掌握在你的手里。無論現有的制度是什么，你都應該仔細思考績效評價的目的是什么，掌握正確的做法。讓績效評價不再是一件迫不得已的苦差事，而是促進個人成長、強化關系、傳遞組織策略的重要機會。

　　績效考核三大體系

　　1、按考評時間分類：

　　可分為日常考評與定期考評

　　(1)日常考評。指對被考評者的出勤情況、產量和質量實績、平時的工作行為所作的經常性考評;

　　(2)定期考評。指按照一定的固定周期所進行的考評，如年度考評、季度考評等。

　　2、按考評主體分類：

　　可分為主管考評、自我考評、同事考評和下屬考評。即“360度考評方法”

　　(1)主管考評。指上級主管對下屬員工的考評。這種由上而下的考評，由于考評的主體是主管領導，所以能較準確地反映被考評者的實際狀況，也能消除被考評者心理上不必要的壓力。但有時也會受主管領導的疏忽、偏見、感情等主觀因素的影響而產生考評偏差。

　　(2)自我考評。指被考評者本人對自己的工作實績和行為表現所作的評價。這種方式透明度較高，有利于被考評者在平時自覺地按考評標準約束自己。但最大的問題是有“傾高”現象存在。

　　(3)同事考評。指同事間互相考評。這種方式體現了考評的民主性、但考評結果往往受被考評者的人際關系的影響。

　　(4)下屬考評。指基層員工對他們的直接主管領導的考評。一般選擇一些有代表性的員工，用比較直接的方法，如直接打分法等進行考評，考評結果可以公開或不公開。

　　(5)顧客考評。許多企業把顧客也納入員工績效考評體系中。在一定情況下，顧客常常是惟一能夠在工作現場觀察員工績效的人，此時，他們就成了最好的績效信息來源。

　　3、按考評結果的表現形式分類：

　　可分為定性考評與定量考評

　　(1)定性考評的結果表現為對某人工作評價的文字描述，或對員工之間評價高低的相對次序以優、良、中、及、差等形式表示;

　　(2)定量考評的結果則以分值或系數等數量形式表示。

　　構建企業績效評價體系的三大要求

　　(一)績效評價應該與企業的戰略規劃有機結合

　　把績效評價體系與企業的發展戰略有機地結合起來，可以促使企業按照長遠規劃發展。在企業績效評價體系中，應該更強調長遠利益的實現，甚至為長遠利益而暫時放棄眼前利益。績效評價指標應來源于企業的戰略目標和競爭需要，把注意力集中到企業的戰略遠景上。

　　(二)財務指標與非財務指標相結合構建績效評價體系

　　企業績效評價體系應該糾正傳統的以財務指標為主的績效評價體系的不足，但完全放棄財務指標評價，過分注重非財務指標的績效，企業很可能因為財務上缺乏彈性而導致財務失敗。事實上，財務績效與非財務績效都是企業總體績效不可或缺的組成部分：財務績效是通過會計信息系統的表象、結果和有形資產的積累來體現：非財務績效則是通過經營管理系統獲得的內涵。過程和無形資產的積累來體現。因此，理想的企業績效評價體系應是財務與非財務評價指標有機結合的體系。

　　(三)重視創新發展指標

　　創新是企業發展壯大的靈魂，只有通過持續不斷地開發新產品，為顧客提供更多具有使用價值的創新產品并提高經營效率，企業才能打人市場，增加收人和盈利，從而增加股東收益。因此，績效評價體系中應該包括度量企業迅速開發及引人新產品的能力和顧客滿意度等方面的指標，用來揭示企業未來的發展潛力。

　　績效考評一般包含三個組成部分:

　　1、 績效定義。

　　績效定義對于員工來說就是確定了它們的行為方向和所要到達的目標， 同時也是考核標準， 這是進行績效考評的關鍵和基礎。

　　對于績效的定義應該是全面綜合性的指標， 并與企業戰略確定的方向一致， 一面員工的努力方向有所偏差。

　　2、 績效考評。

　　在績效定義的基礎上制定出一個健全合理的考評方案并實施。 考評方案包括考評的內容、 方法、 程序、 組織者、 考評結果的統計處理等。

　　3、 績效反饋。

　　即向考評的員工反饋考評結果。 通過反饋可以使上下級之間就員工的工作情況進行溝通， 對不足之處提出針對性的改善措施。

　　績效考評的條件：

　　從廣義上說，績效考評貫穿于銷售管理過程的始終。要想有效地開展績效考評，必須具備以下三個基本前提條件：

　　1、必須要有明確的績效考評標準

　　明確的標準是實施有效評價的首要前提。考評標準是評價銷售業績的基本依據。它主要包括銷售人員的個人應該完成銷售目標的數量、質量和時限要求，以及進行考評選取的評價尺度等。

　　制定考評標準時，應該注意以下幾個問題：

　　第一，考評的項目名稱、計量單位、成績計算方法應與銷售目標體系相一致，以避免混亂。

　　第二，評級尺度要明確。修改考評內容時，讓考評內容更加明確，能夠量化的盡可能做到量化，這樣可以讓考評人能夠更加準確地進行考評。對每個銷售人員而言，企業都會對它做的事情抱有期望和要求。

　　這種期望大致可以分為兩個方面：一方面是對工作成績的期望，另一方面是對能力水平的期望。前者稱為職務標準，是考評業績的尺度；后者稱職能條件，是考評工作能力的標準。這兩種標準都要依據每個銷售人員或銷售隊伍的工作性質和職能資格等級來加以正確制定。

　　第三，制定各種考評標準時，要充分利用集體智慧，讓被考評者也參與考評標準的制定，這樣才能做到客觀公正。

　　第四，選擇絕對考評標準。避免讓不同的考評人對相同職務的員工進行考評，盡可能讓同一考評人進行考評，這樣員工之間的考評結果就有了可比性。避免對不同職務的員工的考評結果進行比較，因為不同職務的人的考評人不同，所以不同職務之間的比較意義不大。因為存在銷售區域潛力及資歷等方面的差異，以銷售人員之間相互比較為基礎的考評就缺乏合理性。因此相對標準可能既損害銷售隊伍的團結，又不能正確判斷銷售人員的實際能力和業績。

　　2、必須要有完整的信息

　　要對銷售人員進行有效考評，就必須充分掌握相關信息，這些信息必須能夠全面、準確地反映實際狀況與預定標準之間的差異程度。信息不完整，就不能形成有效的績效考評。所以，績效考評必須要有足夠的、準確的信息供給。

　　保證完整而必要的信息供給要求銷售人員做好日常工作紀錄。銷售信息主要來源于銷售報表、銷售發票、銷售訪問紀錄、銷售費用賬單等。

　　公司一方面要依據考評的目的和標準，將各種記錄分門別類整理好，并督促有關人員及時、如實地填制各類記錄報告。另一方面則要建立起完善的信息系統，科學地處理各類數據，以得出正確的考評結論。

　　3、必須要有科學權威的考評組織

　　考評組織包括考評人員和考評方式。不管考評制度如何完善，如果考評人員缺乏必要的培訓，也決不會有效運用這一制度。有效的考評組織應該兼具權威性與科學性。

　　考評組織的權威性要求考評人員應該是作風嚴謹、堅持原則、精通業務并且值得信賴的。考評人員依據管理層次的不同可分為決策層、協調層和執行層等三個層次。

　　決策層一般指企業決策者，協調層一般指區域銷售經理等人員，執行層一般指銷售人員的直屬上級。

　　考評組織的科學性源于對考評人員堅持不斷地加以培訓。

　　考評培訓的主要目的是：統一調整考評人員使用的評定標準；明確考評規則；加深對考評方法的理解；加深對考評制度及目的的理解等。

　　績效考評的方法：

　　1、等級評估法

　　等級評估法是績效考評中常用的一種方法。根據工作分析，將被考評崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標準。同時，將標準分為幾個等級選項，如“優、良、合格、不合格”等，考評人根據被考評人的實際工作表現，對每個模塊的完成情況進行評估。總成績便為該員工的考評成績。

　　2、目標考評法

　　目標考評法是根據被考評人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考評方式。在開始工作之前，考評人和被考評人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考評的標準達成一致。在時間期限結束時，考評人根據被考評人的工作狀況及原先制定的考評標準來進行考評。目標考評法適合于企業中試行目標管理的項目。

　　3、序列比較法

　　序列比較法是對相同職務員工進行考核的一種方法。

　　在考評之前，首先要確定考評的模塊，但是不確定要達到的工作標準。將相同職務的所有員工在同一考評模塊中進行比較，根據他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個模塊的排序數字相加，就是該員工的考評結果。總數越小，績效考評成績越好。

　　4、相對比較法

　　與序列比較法相仿，它也是對相同職務員工進行考核的一種方法。所不同的是，它是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之后，工作較好的員工記“1”，工作較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個人的成績進行相加，總數越大，績效考評的成績越好。與序列比較法相比，相對比較法每次比較的員工不宜過多，范圍在五至十名即可。

　　5、小組評價法

　　小組評價法是指由兩名以上熟悉該員工工作的經理，組成評價小組進行績效考評的方法。小組評價法的優點是操作簡單，省時省力，缺點是容易使評價標準模糊，主觀性強。為了提高小組評價的可靠性，在進行小組評價之前，應該向員工公布考評的內容、依據和標準。在評價結束后，要向員工講明評價的結果。在使用小組評價法時，最好和員工個人評價結合進行。當小組評價和個人評價結果差距較大時，為了防止考評偏差，評價小組成員應該首先了解員工的具體工作表現和工作業績，然后在做出評價決定。

　　6、重要事件法

　　考評人在平時注意收集被考評人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指被考評人的優秀表現和不良表現，對這些表現要形成書面記錄。對普通的工作行為則不必進行記錄。根據這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考評結果。該考評方法一般不單獨使用。

　　7、評語法

　　評語法是指由考評人撰寫一段評語來對被考評人進行評價的一種方法。評語的內容包括被考評人的工作業績、工作表現、優缺點和需努力的方向。評語法在我國應用得非常廣泛。由于該考評方法主觀性強，最好不要單獨使用。

　　8、強制比例法

　　強制比例法可以有效地避免由于考評人的個人因素而產生的考評誤差。根據正態分布原理，優秀的員工和不合格的員工的比例應該基本相同，大部分員工應該屬于工作表現一般的員工。所以，在考評分布中，可以強制規定優秀人員的人數和不合格人員的人數。比如，優秀員工和不合格員工的比例均占20%，其它60%屬于普通員工。強制比例法適合相同職務員工較多的情況。

　　9、情境模擬法

　　情境模擬法是一種模擬工作考評方法。它要求員工在評價小組人員面前完成類似于實際工作中可能遇到的活動，評價小組根據完成的情況對被考評人的工作能力進行考評。它是一種針對工作潛力的一種考評方法。

　　10、綜合法

　　綜合法顧名思義，就是將各類績效考評的方法進行綜合運用，以提高績效考評結果的客觀性和可信度。在實際工作中，很少有企業使用單獨一種考評方法來實施績效考評工作。