推行精細化管理的幾點思考工作心得

　　一、積極探索實踐精細化管理

　　推行精細化管理近一年來，公司摸索建立了一些切實可行的管理制度，相繼出臺《公司各崗位標準化作業標準》、《動態達標》等規定，實施定置管理、看板管理及走動式管理，推進管理流程再造，并在“優化勞動組合，優化業務流程”上大做文章。今年5月份，又在采二區試行了“員工abc三卡、三工并存，動態轉換”機制。

　　今年上半年計生產原煤115.5萬噸，其中回采109.4萬噸，比去年同期超產18.7萬噸，同比提高了20.66個百分點，效率達9.4t/工，同比提高了15.71個百分點。

　　采煤二區于4月21日進入ⅱ614綜采面試采，5月份就生產原煤突破10萬噸大關。進入8月份以來，日日創新高，截至17日止，已安全生產原煤88711噸，預計8月份產煤將超過15萬噸，創集團公司綜采月單產最好水平。

　　員工素養得以顯著提升。現在電話鈴響三聲必有人接，接電話、待人接物等使用“您好、辛苦了、謝謝”等文明用語。以前乘罐、等罐混亂擁擠，現在干部員工都能夠自覺排隊。各基層單位會議室及辦公區均達到了無雜物、無痰跡、無煙頭的三無標準；會議結束及離開辦公室，員工能做到人走椅正。

　　通過對北大巷、四四石門、六五下部軌道下山的水溝、軌道、管線等進行專項整治；并在一水平主配風石門及北大巷，采用燈箱和牌板為意象群，建成了企業安全文化長廊，傳遞強烈的安全理念、領導寄語等安全文化氣息。為有利于創造大巷行人與行車和諧安全環境，安裝了高速公路隔離帶。從井下大巷到采掘工作面，到處整整齊齊、規范有序。真正體現人性化的關心、以人為本的理念，真正應驗了“人可以改變環境，環境也在改造人”的亮點文化。

　　二、查擺不足

　　但我們同時也應看到，精細化畢竟是新鮮事物，在推行過程中，也存在一些困難及不足。

　　一是因時間相對較短，且理念培植滲透方式還存在一些問題，部分員工對精細化管理模式，似懂非懂，一知半解，甚至片面認為，所謂精細化管理就是換個名詞，圖個新鮮。

　　二是部分單位人員對推行精細化管理思想重視不夠，對精細化管理制度等文件資料，學習積極性不高。

　　三是在推行的過程中，缺乏職能運轉的監督機構和配套推進保障機制。若要推行精細化，必須設專人負責——這是經驗，也是前提手段。否則的話，檢查只能是不定期的查一些日常記錄表面情況，對精細化管理的具體動作情況未能作深層次的生產現場考核，工作日改進記錄等工作流于形式。

　　三、推行精細化管理的幾點思考與建議

　　1、對精細化管理的淺見

　　精細化管理其實是一種系統的將其他管理的方法有機聯系在一起，追求管理收益最大化的一種理念和管理思想，精細化管理不能代替其他管理(如質量標準化等)，但可以提升其他管理的質量，其目的就是最大限度地減少經營成本，實現效益最大化。實施精細化就是為了企業追求實現零缺陷、零浪費目標，而提供可靠的手段。例如：《煤礦安全質量標準化標準》中規定工作面支柱要打成直線，其偏差不超過±100mm，柱距及排距偏差不大于±100mm；單體液壓支柱初撐力不低于90kn。若納入精細化管理，我們就必須追求零缺陷，盡可能的減少誤差，精益求精，盡善盡美。這就要求我們必須將職責條款細化、操作流程細化，操作方法細化，執行標準量化，考核事項細化，從而達到操作者有標可依，檢查者、考核者有據可查，對查的問題或差距，進行持續日改進。

　　2、實施精細化管理，理念滲透是前提

　　首要問題就是培植基層一把手精細化管理理念及管理思想，提高執行力。個人認為，精細化管理是科區長及班隊長的精細化，是各級一把手管理者將自己管理工作精細化，而不是其下屬的執行精細化，下屬工作不細，是因為其上級一把手管理不細，下屬執行不到位，是因為其上級一把手管理不到位，量化不到位。一把手是企業關鍵之關鍵，是精細化管理的推進者，是企業政策實施的表率。為此建議集團公司公司應下大力氣，對基層單位一把手進行脫產集中培訓，灌輸精細化理念，促使一把手“用心”工作，把精細化管理的目標放在“心”上。

　　其次，應積極開展“創建學習型組織，爭當精細型員工活動”。各單位可以結合實際，通過對話、班前會、周六學習日、文藝演出、演講比賽、考核激勵機制等多種形式強化滲透，促使員工徹底改變粗放式工作理念。

　　3、強化6s行為規范，提升員工素質至關重要

　　精細化的實施離不開6s管理的支持，6s管理是工具，是精細化管理的基礎。通過對6s要素關系分析可知，“素養”是6s中獨特的一項要素，也是精華之處。對于人，制度是外在的、強制性的，而素養是將外在的要求，轉化為員工主動的、發自內心的行動。也就是將規定要求成為我們的習慣。素養一旦形成，將潛移默化地、長期地影響著我們，素養是建立在人的意識之中的。提升素養，培植精細化管理理念，需要進行艱苦而細致的工作，并需有效地運用獎罰及激勵機制等手段。像員工下井自覺攜帶自救器一樣養成習慣，就是很好例證。

　　4、探討兩個亟待解決的問題

　　一是制定崗位責任制，可能不利于精細化管理。我個人認為它是典型粗放式管理方式，通常一個崗位或一個部門的職責在10條左右，它描述了一個崗位、一個部門的主要工作內容，但是若照崗位職責執行的話，就很容易產生執行不到位的嚴重后果。因為崗位職責的條款大都是籠統的定性的要求，職責條款沒有細化量化，主要工作沒有設計流程，沒有提供操作方法說明，沒有制定執行標準，考核標準，這樣執行起來，就有很大的彈性空間。

　　二是從推行精細化管理角度，對《煤礦安全質量標準化標準及考核評級辦法》中的評分、評級辦法進行適當修改，是很有必要的。十大項總分100分及考核標準、評級辦法，可能跟不上精細化管理要求，不利于文明生產。例如：拉線、柱距及排距偏差皆在±100mm左右時，工作面質量就不可想象了。為此建議依據國家標準，結合實際，注重細節，可否出臺《煤礦安全質量標準化精細化標準及考核評級實施細則》，有理由相信對推行精細化管理將起到事半功倍的效果。

　　5、總結經驗，固化推廣

　　一是建立完善“四卡、一欄”管理載體；二是推行“三工并存，動態轉換”考核激勵機制；三是實行走動式管理，推進管理流程再造。

　　精細化管理模式如果沒有“四卡、一欄”作為載體，就會流于形式。推行“四卡”管理制度，即員工abc三卡和管理人員隱患反饋卡。員工a卡是四卡的基礎，其內容包括工作任務、工作質量、材料消耗、設備管理、6s等內容，由員工根據當班作業情況對照推行精細化管理模式標準自評。員工b卡由當班工長根據員工a卡得分情況和管理人員巡查得分以及班組安排工作完成情況綜合評定考核，并當班排出名次公布上墻；員工c卡為員工當月綜合考核卡，由員工所在單位根據ab兩卡得分情況，逐日打分月底公布上墻，作為全月分配的依據，與工資掛鉤，按照6s要素要求，把每名職工每天的得分多少折合成一定的系數，乘以每名職工每天的生產得分，再按照"三三三一"進行二次分配（任務、質量、安全各占30%，10%的安全技能考核），并對各班組評出月度前5名紅旗員工，分別給予嘉獎；給予后2名黃旗員工，分別給予處罰。推行“三工并存，動態轉換”機制，重在轉換，在于調動人的積極性，發揮人的潛能。

　　管理人員巡崗卡，即管理人員按走動式管理規定，按照規定時間、規定區域把在現場發現的問題，及時填寫反饋，所到崗點還需要與崗位員工互相簽字相互認可發現的問題、隱患，實現了員工與管理人員互相考核的"雙控"管理。“四卡”完善閉合相互照應。“一欄”，即精細化管理模式公開欄，用以公開員工逐日得分、收入、獎懲情況，實現管理透明化。

　　從而把過去的結果管理轉變成了全過程、全員、全方位管理，把精細化管理模式直接與職工的個人收入相掛鉤，增強了精細化管理模式創新的活力和動力。逐步構建“三切、三嚴、三移、三不”的四個三安全理念，即安全壓倒一切，重于一切，高于一切；安全管理嚴在干部，嚴在流程，嚴在細節；安全防線前移到現場，安全重心前移到班組，安全教育前移到個人，不進步就是落后，不提升就是倒退，不落實就是失職。

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