人力資源管理師培訓教案 第二講

第二講、招 聘 和 人 員 配 置制 度 第一部分  招聘的需求分析 一 .招聘目標與前提 （一）招聘目標。 人員招聘的目標是為了即使滿足企業發展的需要，彌補崗位的空缺。最直接的目的是獲得企業所需要的人，并降低招聘成本，規范招聘行為，確保人員質量等。 （二）招聘前提。 1.  人力資源規劃：主要是進行人員需求分析與預測，決定預計招聘的職位與部門數量、時限、類型等因素。 2.  工作描述與工作說明書：為錄用提供了主要參考依據。   二．招聘原則的確定   ·效率優先原則 ·雙向選擇原則 ·公平公正原則 ·確保質量原則   三．人員配置的基本原理 要素有用原理 任何要素（人員）都是有用的，沒有無用之人，只有沒用好之人。 >實際應用:發覺人員可用之處,為人員可用創造條件。   能位對應原理 人與人之間不僅存在能力特點的不同，而且在能力水平上也不同。具有不同能力特點和水平的人，應安排在相應崗位上。   互補增值原理 通過個體之間取長補短而形成整體優勢，實現組織目標最優化的目標，使組織人力資源增值 動態適應原理 人與事的不適應是絕對的，適應是相對的，從不適應到適應是動態的。   彈性冗余原理 在人與事的配置過程中，既要達到工作的滿負荷，又要符合人力資源的身心要求，對人對事的安排要留有余地。                               四.招聘需求分析 (一)招聘需求產生的可能情況。 u  組織人力資源自然裁員。 即因員工的調動，離職，退休，休假等產生的崗位空缺。 u  組織業務量變化。 因組織成長發展導致的崗位空缺。 u  現有的人力資源配置不合理。 即人與崗位的不匹配導致的崗位空缺。   (二)招聘需求分析維度。 1.招聘環境分析。 u  外部環境。 （1）經濟條件。 市場環境變化導致對產品和服務需求的變化，從而導致對相應人員需求的變化。 （2）勞動力市場。 勞動力市場的勞動力數量和素質構成，影響到組織能否招聘到適合的人員。 （3）法律法規。 組織招聘應遵循我國《勞動法》有關規定及相關法律，法規，條例，避免產生法律糾紛，造成不必要的損失。 u  內部環境。 （1）戰略規劃。 發展創新時期/穩健成長平臺期招聘策略不同，不同職位人員的招聘策略也不同。 （2）組織生命周期。 擴張期：著重于人力資源招募。 平臺期：著重于人力資源局部調整。 衰退期：著重于人力資源的精簡及人員結構調整。 （3）財務預算。 財務影響到工資總量及不同職位職種員工的工資水平，從而影響到計劃招聘的人員數量及可支付的工資水平。 （4）組織文化及管理風格。 組織的價值觀，管理風格要求員工的認可及價值觀的趨同，影響著組織計劃招聘的員工應具備哪些性格特征。 2.組織人力資源配置狀況分析。 n  含義：組織人力資源配置，是指人與事的配置關系，通過人的能力與事的匹配，人與人的協調合作，充分開發利用員工，使組織目標得以實現。它是判斷組織人力資源狀況是否良好的標志之一，也是招聘工作的核心。 n  分析維度：五個維度。 （1）人與事總量配置分析。   它是指人與事的數量關系是否匹配。即多少事要多少人去做。這種數量關系不是絕對的，而是隨著社會的發展而變化。組織中的任務處于變化中，人的能力處于變化中，因此，這種數量匹配是動態的。   實際中三種情況： ·人力資源過剩—利用多種渠道妥善安置。轉業訓練，縮短工作時間，遣散臨時用工，外包勞務，提前退休，下崗，辭退，不再須簽合同等。 ·人力資源不足—單位內部調劑，外部補充。培訓，借調，招聘，任務外包等。 ·人力資源過剩與不足并存—調整現有人力資源結構。   （2）人與事結構配置分析.   它是指不同性質特點的事應由具有相應專長的人去完成,把各類人員分配在最能發揮專長的崗位上,做到人盡其才,才盡其用。   工具：單位崗位與人員配置表 使用類別 W1 W2 M 待分配 資源類別 人數 78 582 35 5 W1 50   50 5 — — W2 600   28   572 —   5 M 35   — — 35 — 注：W1-熟練工 W2-技工 M-管理者   （3）人與事質量配置分析。   它是指人與事之間的質量關系，即事的難易程度與人的能力水平的關系。 實際中的兩種情況： ·人員素質低于崗位要求—職業培訓，降職。 ·人員素質高于崗位要求—晉升到更高的崗位。   怎樣看待人才高消費？ 負面效應： 1/高才低用的浪費 2/高成本   （4）人與工作負荷是否合理狀況分析。 體現在事的數量是否與人的承受能力相適應，是人力資源能夠保持身心健康。使工作量既成為一種壓力，又成為一種動力。   （5）人員使用效果分析。   它是指管理者將人員的績效好壞與自身能力的強弱做比較，分析問題，提高員工的能力，并與員工共同制定改進績效的措施。   工具：人員使用效果分析   能力 低 高 工 作績 效 好 能力高 績效好 能力高 績效差   績效 能力低 績效好 能力低 績效差     三. 招聘需求預測。 在環境分析和組織內部人力資源分析的基礎上，最終可以確定招聘需求了。 1． 人事需求預測中需要考慮的因素 （1）可能的雇員流動比率（辭職或中止合同）。 （2）雇員的質量與性質（當你考慮組織需要正在發生什么樣的轉變時，這一點尤為  關鍵）。 （3）與提高產品或服務質量或進入新市場有關的決定。 （4）導致生產率提高的技術與管理方面的變化。 （5）本部門能夠獲得的經濟資源。   2．確定人力資源需求的特定技術 n  趨勢分析(trend analysis)   就是首先通過分析企業在過去五年左右時間中的雇傭趨勢，然后以此為依據來預測企業未來人事需求的技術。   局限：趨勢分析作為一種初步預測是很有價值的，但僅有它還遠遠不夠，因為雇傭水平很少會只由過去的狀況決定。其它一些因素（如銷售額和生產率的變化等）也將影響你未來的人事需要。   n  比率分析（ratio analysis）   是以以下兩種因素的比率為依據的 （1）  某些原因性因素（如銷售額） （2） 所需要雇員數量（如銷售人員數量）   局限：象趨勢分析一樣，比率分析假定生產率保持不變，如果生產率有所改變，那么歷史比率所進行的人事預測就不太準確了。   n  散點分析(scatter point) 通過確定企業的業務活動量和人事水平這兩種因素之間是否是相關的來預測企業未來人事需求的技術。如果兩者是相關的，那么一旦你能預測出企業的業務活動量，你就能預測出企業的人事需要量。   n  運用計算機預測人事需求(computerized forecast) 在建立人事需求的計算機預測系統時需要一些典型數據, 如生產單位產品所需要的直接勞動工時（對生產率的一種衡量）以及當前產品系列的三種銷售額計劃－－最低銷售額、最高銷售額、可能銷售額。   n  管理人員的判斷 可能會對你的初始人事需求預測產生修正作用的重要因素包括：   提高產品質量或服務質量的決定或者進入新市場的決定。   技術和管理變革導致生產率的提高.   可能獲得的財力資源。   四.招聘需求信息的收集、整理、發布。 （一）招聘需求信息的收集。 n  來源：過去在職人員，他的上級，與之相關的同事。 n  招聘信息的內容：空缺職位，工作描述，任職資格。   (二)招聘需求信息的整理。   分類  →   記錄保存  → 打印  →  報送審批   n  招聘需求信息的發布。   發布范圍—由招募對象的范圍決定。   發布時間—盡早，或在人才供應高峰期。   招聘對象的層次—根據崗位要求，向特定層次的人發布特定的信息。   第二部分、招聘準備 一．工作分析和任職資格的確立。 （一）工作分析。 1．目標。     工作分析   培訓開發 績效考核   薪酬管理 職業安全衛生 人員招聘     結果形成階段 應用反饋階段 實施階段 招聘準備 2．流程：四個階段。   （1）準備階段。 ◆  確定工作分析的目標和側重點。 ◆  制定總體實施方案。 ◆  收集分析相關背景資料。 （2）實施階段。 ◆  與參與工作分析的相關人員進行溝通。 ◆  制定具體，可操作的實施計劃。 ◆  收集分析工作信息。 （3）結果形成階段。 ◆  與參與工作分析的相關人員共同審核，確認工作信息。 ◆  形成工作說明書和工作規范。 （4）應用反饋階段。 ◆  對員工進行工作說明書的使用培訓。 ◆  對工作說明書的反饋與調整。 3．方法的選擇。 （1） 根據目標選擇。 工作分析結果服務于不同目標，在工作分析的側重點和分析方法的選擇上都有所不同： 用于招聘—選用關注任職者特征的方法。 用于薪酬—選用定量方法，對不同工作價值比較。 （2） 根據崗位特點選擇。 選擇何種分析方法與崗位特征有關。 （3） 根據實際條件選擇。 時間，財力，人力的投入是必要的考慮因素。   4．工作說明書。 （1）  內容： 工作標識，工作綜述，工作任務，工作程序，工作條件與物理環境，社會環境，工作權限，工作績效標準，工作規范，聘用條件。 （2）  編

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