公司十年發展規劃

公司十年發展規劃1

　　近年來，**鑄管集團改革發展各項事業取得了顯著成效，經濟效益年年保持快速增長：20xx—20xx年，營業收入年均增長52.32%，利潤年均增長43.38%，職工收入年均增長13%,資產年均增長27.95%。今年，盡管受到金融危機的沖擊，仍然實現了逆勢增長，1—5月份營業收入同比增長39.99%，利潤與去年基本持平。為充實發展后勁，保持良好的發展勢頭，集團自我加壓，進一步修訂完善了，提出了更高目標——集團公司“十一五”發展目標是：提前實現營業收入500億元，職工人均收入年均增長10％，對標國際一流企業集團，加速打造“六個最強最大”；集團公司“十二五”發展目標是：實現營業收入1500億元，發展成為具有自主知識產權、具有國際名牌和國際競爭力的大企業集團。

　　如何穩步推進戰略規劃目標，如何確保戰略規劃目標的實現，“強化落地”就成了關鍵。對此，集團公司緊緊以學習實踐科學發展觀活動為契機，結合整改落實方案的制定，在明確發展戰略規劃目標的基礎上，進一步以科學發展觀為指導，細化戰略規劃具體步驟、方法、措施和責任人，推進戰略規劃落地，努力實現科學發展。

　　一、積極引導，強化落地意識

　　從學習調研到整改落實，在整個學習實踐活動中，集團公司以科學發展觀為指導，加強對戰略規劃制定的引導，不斷強化戰略規劃落地意識。期間，集團公司董事長劉明忠還通過學習實踐活動動員講話、深入企業調研指導和主持戰略規劃專題會等多種形式，積極引導集團各板塊及其三級企業制定完善戰略發展規劃，先后專門聽取了**鑄管股份、**重工、**置業、際華輕工公司等板塊企業以及際華3502公司、**重工天津移山公司、富陽金鼎公司等三級企業發展戰略規劃專題匯報。劉明忠針對**鑄管股份如何加速打造“最強最大的球墨鑄鐵管研發生產基地，最強最大的鋼鉻板研發生產基地，最強最大的雙金屬復合管研發生產基地”、**重工如何加速打造三個主業、五大工業園區和實現“三級跳”、**置業如何實現“一體兩翼”發展模式、際華輕工如何加速打造“最強最大的軍需品研發生產基地，最強最大的職業裝研發生產基地，最強最大的`職業鞋靴研發生產基地。”、際華3502等服裝企業產品結構如何實現“三個三分之一”、富陽金鼎公司如何打造具有完整產、供、銷產業鏈的大公司等目標，反復強調要在明確戰略發展規劃總體目標的同時，更要增強落地意識，以科技、市場和人才為基礎，把戰略規劃構想轉化為文字方案，把文字方案細化為具體的數據和項目，把數據和項目明確為具體的責任人和時間進度，確保戰略規劃真正落地，落地能扎根。

　　二、層層推進，實現三個落地

　　集團公司在確定整體戰略規劃目標的基礎上，層層推進戰略規劃落地，明確將戰略規劃目標分解細化到各二級公司、三級企業以及總部機關各部室。要通過學習調研、分析檢查、認真查找影響和制約集團公司整體戰略規劃目標實現的各種突出問題，結合整改落實方案的制定，繼續堅持邊學邊改，圍繞集團公司整體戰略規劃，制定自己的支撐性戰略規劃，實現三個落地：一是各二級公司根據集團公司整體戰略規劃目標，相應制定自身的三年滾動發展規劃，提前布局“十二五”規劃編制工作，明確相關項目、數據、負責人和時間進度，確保集團公司三年滾動規劃和“十二五”目標在二級公司層面落地；二是各三級企業在集團公司和所在二級公司的指導下，緊緊圍繞集團公司和二級公司的戰略規劃目標，制定自己三年滾動規劃，提前布局“十二五”規劃編制工作，明確相關項目、數據、負責人和時間進度，確保集團公司和二級公司整體戰略規劃在三級企業落地；三是集團公司總部機關各部室對照集團公司戰略規劃目標，相應提出本部門業務三年滾動規劃，提前構想“十二五”規劃，明確相關業務、數據、負責人和時間進度，確保集團公司整體戰略規劃在總部機關各部室落地。通過層層推進，實現三個落地，確保“千斤重擔人人挑，人人身上有指標”。

　　三、加強培訓，提高落地質量

　　領導干部帶頭是學習實踐活動的基本要求。為加快推進集團公司戰略規劃落地，提高落地質量，集團公司結合學習實踐活動，強調黨員領導干部要在推進戰略規劃落地上做表率，明確要求各級領導都要親自學規劃、做規劃，通過提前布局“十二五”戰略規劃編制工作、推動企業科學發展上水平，在學習規劃、制定規劃的過程中，提高學管理、抓管理的能力，從而提高戰略規劃落地的質量。為此，集團公司積極建設自身教育培訓平臺，并在今年6月9日成立了**鑄管集團人才學院，并將結合戰略規劃目標，重點針對領導干部和戰略規劃目標相關項目負責人開展大規模培訓，為集團公司戰略規劃的實現提供人才支撐。同時，集團公司又于6月10日舉辦了為期一天的“十二五”戰略規劃專題培訓，培訓內容包括戰略規劃工作思路、編制要求與問題探討、經濟技術指標測算等，基本涵蓋了戰略規劃編制工作的全過程，同時明確各級企業在戰略規劃編制上要做到“三化”：編制報告要規范化、戰略項目要數字化、規劃業務要專業化，并強調要總體規劃，分步實施，在實施過程中根據實際情況進行滾動調整。

公司十年發展規劃2

　　第一條為加強（以下簡稱“”）的戰略管理，促進公司戰略與各項規劃、年度工作計劃的銜接和貫徹落實，確保公司戰略目標的實現，制訂本辦法。

　　第二條本辦法適用于公司各部室、全資及控股的各二級經營單位及各京外、海外機構。

　　第三條本辦法所稱戰略管理，是指公司對長期發展戰略、中期和年度工作計劃的制(修)訂、實施、監控與評價等工作的管理。

　　第四條公司長期發展戰略、中期發展規劃和年度工作計劃構成公司的戰略規劃體系。

　　公司長期發展戰略是對公司未來五年及以上時期內的戰略定位、發展思路、戰略目標、發展路徑、業務組合等進行的總體謀劃。

　　公司中期發展規劃包括公司三年發展規劃、專項規劃和各單位發展規劃三類。公司三年發展規劃是對公司未來三年發展目標、商業計劃、戰略舉措、行動方案的整體規劃。專項規劃是在某一專項領域，為支撐公司發展戰略目標實現，制訂的包含目標、路徑、舉措的行動方案。各單位發展規劃是各單位以公司長期發展戰略和三年發展規劃為依據，對本單位未來三年的發展目標和行動舉措做出的基本規劃。

　　年度工作計劃是根據三年發展規劃及環境變化對未來一年各項重點工作的具體安排。年度工作計劃包括公司年度工作計劃及各單位年度工作計劃兩類。

　　第五條戰略管理部（以下簡稱戰略部）是公司戰略管理的執行機構，由公司總經理直接領導。其職責包括：協助公司總經理組織制訂公司長期發展戰略、中期發展規劃和年度工作計劃；指導各專項規劃、各單位發展規劃以及各單位年度總體工作安排的制訂；承擔規劃實施的指導、推動、監控、分析及評估工作；編制公司年度戰略管理報告。

　　戰略的制訂與修訂

　　第六條公司長期發展戰略、中期發展規劃和年度總體工作安排的制訂根據集團統一部署及公司發展需要開展編制工作。長期發展戰略由公司總經理辦公會擬訂建議方案，經公司黨委會前置研究，提請董事會審議后報集團公司審批；三年發展規劃經黨委會前置研究，總經理辦公會審議后報集團公司審批；年度工作計劃經黨委會前置研究，總經理辦公會審定后報集團公司備案；各專項規劃、各單位發展規劃以及各單位年度總體工作安排由各單位審定后報公司備案。

　　第七條公司長期發展戰略和中期發展規劃的`編制，必須以集團總體發展戰略和發展規劃為指導，遵循自下而上、上下結合和充分論證的原則，廣泛征求公司內部、集團主管部門等各方面的意見。

　　第八條公司戰略部作為公司規劃的歸口管理部門，負責協助公司總經理組織落實公司長期發展戰略、中期發展規劃和年度工作計劃的制訂工作。

　　公司各相關單位負責組織制訂與本單位職責相關的專項規劃、發展規劃及本單位年度工作計劃。

　　第九條公司長期發展戰略及中期發展規劃原則上應在環境及形勢分析的基礎上，確定公司的戰略定位、發展目標和經營策略，統籌部署行動計劃、工作步驟和保障措施。

　　第十條年度工作計劃的制訂應以貫徹落實公司長期發展戰略及中期發展規劃為基礎，結合內外部環境和形勢變化，提出年度重點工作任務、目標及各項實施措施。

　　第十一條公司內外部經營環境與條件發生重大變化，或原有發展戰略或規劃不再適應公司發展新情況，公司總經理辦公會應及時做出修訂或重新制訂公司長期發展戰略或中期發展規劃的決議。

　　第十二條根據集團公司有關管理要求，公司中期發展規劃原則上每年9月著手進行滾動調整，每年12月底前完成規劃的滾動調整工作，程序同制訂發展規劃程序；規劃的滾動調整要與下一年度的工作計劃和經營預算相銜接。

　　戰略規劃的實施和監控

　　第十三條公司長期發展戰略通過公司中期發展規劃、年度工作計劃和經營預算貫徹落實，并通過定期經營調度會、審計監督、績效評價、單位負責人考核、規劃實施評價等措施推進實施。

　　第十四條公司總經理負責公司發展戰略實施的統一組織工作。公司發展戰略的實施主體為公司各職能部門和各經營單位。

　　第十五條對于公司發展戰略和規劃實施中涉及公司層面的戰略性事項，應列入公司年度工作計劃和預算，公司在資源配置上給予優先投入和支持。

　　第十六條公司戰略管理部負責公司長期發展戰略和公司三年發展規劃實施情況的監控，公司各職能部門、經營單位負責本機構專項規劃、發展規劃、年度工作計劃實施情況的監控。

　　第十七條公司通過定期調度會，重點分析各單位經營規劃和年度計劃的實施情況，必要時對各相關單位規劃實施情況進行戰略質詢。

　　第十八條公司年初確定對各相關單位戰略實施的年度考核指標，年底對各經營單位年度戰略實施情況進行評價，并納入績效評價考核中。

　　第十九條為全面監控戰略規劃實施，公司實行戰略規劃實施報告制度。

　　第二十條每年第四季度，各經營單位需編制本單位年度戰略管理報告，并于12月中旬前上報戰略管理部。該報告著重分析本單位發展規劃和年度重點工作目標實現情況、存在問題及改進計劃等。

　　第二十一條公司戰略部年底對公司發展戰略和規劃的年度實施情況進行綜合分析、提出改進建議，并編制公司年度戰略管理報告，上報公司。

公司十年發展規劃3

　　一、電氣公司“十·五”計劃執行情況綜述：

　　自2000年以來，電氣公司在集團公司的正確領導和關心培育下，在兄弟廠礦分子公司及各部處的熱情支持下，經過自身艱苦努力和拼搏奮進、與時俱進、開拓創新，生產經營和社會主義精神文明建設取得了令人鼓舞的業績，企業整體效益和職工收益穩步有效持續增長，全面完成了集團公司各項指令性任務及各項主要經濟技術指標與基建技改等大、中修和搶修工程，為本公司的發展和集團公司的振興做出較大貢獻，實現了三年三大步、一廠變三廠的基本目標，成為非鋼產業中的一顆明星，“十·五”計劃的執行是健康穩進的、取得的成績是令人鼓舞的。

　　二、 “十·五”計劃執行中的主要問題和差距：

　　⒈電氣公司雖說是獨立法人的子公司，實質上是“計劃經濟的指標，市場經濟的經營”，既不符合經濟規律，也不適應市場競爭。

　　⒉包鋼集團公司“優化鋼鐵、突出稀土、大力發展非鋼產業”的總體戰略是正確的，但三年來對非鋼產業，無論從組織領導上，還是資金投入上，特別是政策扶持上，遠遠落后于其他兄弟鋼鐵集團公司。整個非鋼產業舉步為艱，虧損嚴重，發展緩慢。

　　⒊集團公司個別部處、個別分公司的官本位主義思想和集團公司內部市場的無序競爭，嚴重制約和束縛了子公司的健康發展，集團公司機構體制改革已遠遠落后于包鋼生產力發展的需求。

　　⒋電氣公司內部員工，特別是中上層經營管理者的市場意識、競爭意識不強，使命感、責任感不強，危機感、壓力感不強，依賴性、等靠要思想嚴重，是制約影響企業發展的關鍵。

　　⒌沒有名牌產品和系列規模生產，缺乏核心競爭力；資本運作能力差；體制改革特別是三項制度改革，尤其是分配制度改革步子不大，力度不強，深化不夠。這是電氣公司乃至包鋼非鋼產業“十·五”前期存在的主要問題和差距。

　　三、 “十·五”計劃的調整：

　　1.電氣公司內外部市場的預測：

　　從外部市場看，黨的十六大關于全面建設小康社會，加快推進社會主義現代化建設的新征程全面啟動，西部大開發戰略全面實施，包頭市加快經濟強市和周邊區域經濟的發展，必將有力地拉動和推進電氣公司的快速發展。

　　從包鋼內部市場看，集團公司“十·五”、“十一·五”計劃與規劃的全面實施，必將加大產業調整、重組的力度和經濟總量的提升。一是對國外先進電氣設備的引進、消化與吸收；二是對“八·五”、“九·五”引進設備的升級；三是對四十年來原有高能耗電氣設備的改造任務；四是對包鋼現有電氣設備的環保節能改造任務，應該說空間廣闊，商機無限，電氣公司具有快速健康發展的客觀條件和市場環境。

　　2. “十·五”后三年的發展目標與發展思路：

　　隨著中國加入WTO和黨的十六大勝利召開后，國內外政治、經濟發展的新形勢、新任務和新要求，總的看是形勢逼人、不進則退、慢進也退、機不可失，時不我待，稍縱即逝。電氣公司必須搶抓戰略機遇，與時俱進、乘勢而上。

　　到2005年我們的發展目標是：

　　(1).申辦高科技企業；

　　(2).初步實現集團化經營；

　　(3).完成ISO—9001與14001、18001三證整合認證工作。

　　(4).實現產值、利潤翻一番（產值由2002年的'4000萬元，到2005年達到8000萬元，利潤由360萬元達到800萬元），職工年均收入達到24000元人民幣。

　　(5).創建學習型企業，培育和增強企業核心競爭力。一是開辦公司內部學校，多媒體教室全年開班；二是繼續與職教中心聯辦大專班及后期本科班；三是對重點專業技術人才外培；四是強化職工的全員基礎培訓，實施滾動教學。

　　(6).深化產業結構調整，著重搞好現有產業的升級，大力推進新工藝、新材料、新技術、新設備的應用，實現產業多元化。大力發展制造業，到2005年力爭產品制造收入達到總收入的50%，形成“三、三、三制”的均衡發展。

　　四、實施對策與舉措：

　　1.通過變壓器新廠房與新生產線的投產運行，擬與國內外名優生產廠家聯合，實現品牌規模制造和獨立經濟運行。

　　2.通過非鋼產業的整合重組，實施低成本擴張，擬以聯合或兼并少量人員、優良資產和適度投資、先進技術，組建開通“滑觸線”生產線，“稀油防結蠟裝置生產線”，開辟新的經濟增長點。

　　3.解放思想、與時俱進、大膽構筑、勇于探索內部產權多元化和分配多樣化，以變壓器廠、電機修造中心為試點，推進模擬股權與期權制度，以科研開發為試點，逐步試行勞動、資本、技術和管理等主要生產要素，按貢獻參與分配。

　　4.通過技術創新和產品換代升級，加快推進新型工業化進程；通過機制創新，構筑多種所有制共存的新型企業集團；通過管理創新，實施管理流程再造，以市場、顧客為導向。實現工藝、服務、信息三大網絡，實現管理信息化、現代化。

　　5.通過人力資源的開發和人才的培養，吸引、選拔和任用以及激勵、考核、評價、構筑企業人才高地，充分發揮“第一資源”的后發優勢，全面提高電氣公司整體素質和綜合競爭實力。

　　6.通過技術管理與技術研發的創新，實施關鍵技術崗位人員的模擬期權，到2005年完成公司內部的十項科研項目。

　　五、基建技改建議：

　　1.基建項目建議：根據集團公司對電氣公司“九·五”規劃設想和包鋼電氣設備總量的不斷增加，特別是大型單體電機變壓器檢修的實際需要和集團公司整體效益的要求，擬在2005年或“十一·五”期間，投資新建一座具有75T吊裝能力的大型電機、變壓器修理廠房，設計投資3500—4000萬人民幣。

　　2.由于電氣公司1?、2?主廠房及偏跨是五十年代的建筑，特別是由于經過96年“5·3”大地震的自然破壞，擬對1?、2?廠房兩個偏跨適時進行重建。設計投資1000萬元人民幣。

　　3.隨著今后八年西部地區新型工業化的發展和屆時市場的需要，特別是環保的要求，擬對目前電氣公司電鍍廠（中國中西部地區最大的無氫電鍍廠）適時進行重大技術改造。

　　六、電氣公司“十一·五”規劃目標與總體設想

　　黨的十六大明確指出，21世紀頭20年對我國來說，是一個必須緊緊抓住并且可以大有作為的重要戰略機遇期。我們要在本世紀的頭20年，集中力量全面建設惠及十幾億人口的更高水平的小康社會，使經濟更加發展、民主更加健全、科教更加進步、文化更加繁榮、社會更加和諧、人民生活更加殷實。

　　電氣公司要適應新形勢、迎接新挑戰，要全面貫徹落實“三個代表”重要思想，努力爭當“三個模范”。要團結帶領全體員工，聚精會神搞建設，一心一意謀發展。在全面實現“十·五”計劃各項奮斗目標的基礎上，再向“十一·五”規劃目標奮力沖擊。

　　電氣公司“十一·五”的規劃目標是：

　　1.到2010年把電氣公司創建為一個西北地區跨行業、跨所有制、跨地區的，富于活力和競爭力的科技先導型電氣企業集團，成為包鋼非鋼產業中的明星。

　　2.隨著國企改革的不斷深化和多元化投資主體的客觀變化，推進全員股份制的進程，力爭在“十一·五”中末期把電氣公司建成一個脫離母體，產權清晰，獨立法人運作的股份制企業集團。

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