銀行高質量發展方案（通用14篇）

　　為了確保事情或工作得以順利進行，就需要我們事先制定方案，方案具有可操作性和可行性的特點。制定方案需要注意哪些問題呢？下面是小編幫大家整理的銀行高質量發展方案，僅供參考，大家一起來看看吧。

　　銀行高質量發展方案 1

　　為進一步提升網點服務品質，深入推動“贏在大堂，勝在網點”轉型項目，深化網點6S管理，增強網點營銷和服務能力，樹立良好服務品牌形象，特制定本方案。

　　一、總體思路

　　20XX年全行網點服務品質提升的總體思路是：貫徹新一屆黨委工作部署，踐行“客戶至上，始終如一”的服務文化，以客戶為中心，以管理為基石，以創新為動力，加強服務管控，強化精細管理，推進隊伍建設，提高客戶粘度，在固化網點“兩個標準”的基礎上，推進網點從交易結算型向營銷服務型、顧問體驗型轉變，全面提升網點服務品質和營銷能力。

　　二、工作目標

　　圍繞上述總體思路，20XX年服務品質提升的具體目標為：

　　（一）員工服務水準明顯提高。以客戶為中心，落實首問負責制，客戶滿意度繼續提高，網點“神秘人”檢查達到優良水平，力爭達到90分以上。

　　（二）員工服務技能持續提升。服務營銷團隊不斷擴大，專業服務能力不斷加強，網點營銷人員培訓500人（次），零售業務培訓師配備。

　　（三）網點轉型項目加快推進。全年轉型項目推廣完成網點導入超過30%，實施“軟”轉導入期間，以上網點須同時完成6S管理導入落地。

　　（四）網點服務投訴明顯降低。建立完善的投訴處理機制，做到“及時發現、有效控制”，防止客戶投訴升級，客戶滿意度達到85%以上。

　　（五）網點標桿創建穩步推進。實現網點示范單位創建和服務明星評選居省內同業前列。

　　（六）網點服務效率明顯提升。加快科技創新，優化網點服務流程，建立預約排隊、免填單服務等服務，客戶排隊等候時間明顯降低。

　　三、工作措施

　　網點服務品質提升不僅直接關系著網點市場競爭力的提升，更是關系著網點轉型的成敗和零售業務轉型的質量和效率。對此，各行要高度重視，認真采取有力措施，切實做好以下幾個方面工作：

　　（一）強化網點服務管控，提升服務規范化水準。

　　1、目的：通過日常工作的不斷細化，強化網點服務管控，擴大“神秘人”現場檢查范圍，加大非現場視頻檢查頻次，建立立體化、多層級的服務監控體系；優化整合網點服務檢查指標，加大短板指標權重，增設轉型評價指標，建立動態化、差異化網點服務檢查指標體系；有效運用服務檢查結果，強化正向激勵，確保全行網點服務品質及客戶滿意度穩步提升。

　　2、內容及措施。

　　營業部：

　　（1）上半年，制定下發《省分行營業部20XX年網點“兩個標準”考核方案》，每周通過視頻聯網監控系統，對全行網點“兩個標準”開展非現場檢查，發現問題直接納入全行年度績效考核服務品質評價項目，并下發檢查整改通知書至各支行，通報頻率為每周一次。

　　（2）2月份，完成“神秘人”檢查第三方咨詢機構外包前期準備工作，啟動“神秘人”現場檢查。營業部將分季度組織開展“神秘人”檢查，每期至少檢查覆蓋全部支行及60%營業網點，復查上期85分以下服務落后網點，視頻監控檢查不少于2次，全年檢查覆蓋面達到100%。召開“神秘人”檢查通報會，主會場為當期分數排名后三名一級支行及相關網點。

　　（3）4月-5月，積極推進20XX年度“千佳”網點創建工作。準備申報“千佳”的網點要加快環節改造及設施配備，加強團隊管理、服務管理及文化建設，提升營銷能力與服務品質。

　　（4）8月底，組織“五星級”服務網點創建，并擇優推薦參評中國銀行業協會文明規范服務示范單位。

　　（5）9月底前，在營業部局域網增設服務品質通報專欄，對網點“兩個標準”開展非現場檢查，發現先進示范典型的給予公開表彰、不規范行為進行公開通報批評。

　　（6）整合零售業務培訓師隊伍，建立快速修復團隊，可分為晨會組、職業形象組、大堂經理組和柜員組，針對在“神秘人”檢查、非現場檢查、現場檢查中暴露出來的各種問題利用下班時間進行快速導入，避免資源過度集中和浪費。

　　支行及網點：

　　（1）各支行要加強對營業網點的日常管理和培訓，加大獎罰力度，通過抽調錄像、不定期深入網點檢查，科學制定彈性排班計劃，一級支行做到每周開展一次非現場檢查，每月綜合檢查面不低于100％，且每季檢查通報以正式文件抄送營業部。

　　（2）各網點要充分發揮晨會的作用，重點做好情景演練、新產品學習、6S管理學習、營銷話術練習和互動創新。一級支行行長每個月至少參加一次網點晨會，支行分管行長每半個月參加一次晨會、抽查一次錄像、開展一次現場督導，相關情況要建立臺賬。各支行不得對晨會、開門迎客流程自行修改，其他流程有優化必須逐級上報同意后執行。

　　（3）大堂經理在營業時間內必須全天候在崗，專職大堂經理因事不在崗時，網點應實行大堂經理崗位的輪班制，確保大堂經理100%在崗。網點負責人和大堂經理應承擔起監督職責，要按照“6S”標準和“柜員七步曲”要求，督促柜員保持柜面整潔，做到統一舉手禮、雙手接遞和“五聲”服務等，做好物品定位準確，嚴禁私人物品出現在客戶視線范圍內。

　　（二）強化營銷人員配備，提升整體實戰能力。

　　1、目的：通過加強各崗位特別是營銷人員的配備和培訓，建立以網點負責人為核心，包括大堂經理、客戶經理、理財經理、非現金柜員在內的專業化團隊，有效理順各崗位業務范圍，充分發揮渠道分流作用，提升網點服務效率。

　　（1）依托本條線業務骨干、零售業務培訓師團隊及第三方培訓機構師資，有針對性地設計培訓課程，分層次、分崗位、分階段、集中式組織零售業務團隊各重點崗位人員培訓，提高重點崗位員工的實戰能力。全年力爭實現輪訓營銷類人員達500人（次）以上，導入網點至少培養一名產品講師（兼職）的目標，提升網點舉辦客戶理財沙龍的能力，增強客戶拓展與產品營銷水平。1-3月組織“春天行動”營銷服務培訓班，為期5天。

　　（2）逐步提高網點營銷人員占比。以支行為單位，逐個研究網點勞動組合，采取增機減柜、壓高增低、點間調配等措施，結合校園招聘等方式，逐步配齊配強營銷人員，確保網點營銷人員占比達到50%以上。所有網點至少配備專職大堂經理和非現金柜員各１名，精品網點至少增配1名個人客戶經理，理財中心和營業部至少增配1名理財顧問和1名大堂副理，建立與貴賓客戶規模、有效管戶要求相適應的個人客戶經理隊伍，切實提升網點營銷服務能力。

　　（3）抓好大堂經理團隊建設。各支行要通過內部挖潛和新增員工雙管齊下，配齊配強大堂經理隊伍。建立大堂經理（大堂副理）的選拔任用機制，嚴格大堂經理準入標準，在全轄范圍內組織公開選聘，切實將溝通能力強、業務能力強、營銷能力強、管理能力強的員工選拔到大堂經理崗位。各支行要按照《轉發總行關于進一步加強基層管理的意見的通知》要求，落實專職大堂經理進入網點管理團隊的崗位職責和待遇，提升大堂經理在網點現場管理中的地位和作用，建立由網點負責人、運營主管、大堂經理組成的管理團隊，充分發揮大堂經理現場管控作用，實現網點內外部科學管理、有效聯動。

　　（4）加強零售業務培訓師管理。根據總行《關于印發的通知》，落實”二級分行零售業務培訓師至少配備2名，支行本部至少配備1名、10個網點以上支行本部配備兩名的要求，并建立零售業務培訓師工作組，由營業部個人金融部集中管理，從事服務管理、轉型推廣導入、服務營銷技能培訓及產品知識宣講等工作。同時要按照《中國農業銀行零售業務培訓師管理辦法》有關要求，落實培訓師網點包掛責任和積分考核管理，督導培訓師對掛鉤網點進行服務輔導，同時建立積分管理檔案，對積分不合格，責任落實不到位的.培訓師，及時淘汰退出。

　　（三）強化轉型導入和6S管理落地，提升網點綜合競爭力。

　　1、目的：通過開展軟轉型和“6S”管理的二合一導入工作，有效理順崗位職責，改進優化營銷服務流程，導入全面績效管理的同時，規范柜員臺面定位，物品設施擺放有序，網點精細化管理水平有效提升，促使網點服務文化行為化，推動網點從交易結算型向服務營銷型轉變。

　　“二合一推進”由營業部為主導，按照省分行《省分行營業部“贏在大堂，勝在網點”轉型項目推廣實施方案》，按“121”模式以項目管理方式推進，同時導入“6S”管理。20XX年全轄項目推廣的總體目標是完成網點導入30%，精品以上網點全部完成。

　　（1）1月-3月，組織全轄內訓師在營業部營業廳進行試點，探尋行之有效的可復制推廣的模式，確定本年度導入網點名單，制定本年度導入方案，并召開軟轉型項目推廣啟動會。

　　（2）4月-11月，結合實際，以零售業務培訓師為主力，逐步序時導入，營業部按月跟蹤導入情況。

　　（3）每年定期開展再次對推廣的網點進行一次驗收，強化對導入工作的督導檢查、成效驗收及經驗總結，每期抽查網點數為當期樣板網點打造計劃數的50%。

　　制定出臺網點軟轉型考核辦法，明確費用激勵政策，組織對各支行轉型網點進行抽驗，并對樣板網點建設進度慢、執行力、推動力不強的支行予以督導，驗收結果納入全行綜合績效考核。

　　（四）強化主題活動推動，提升服務文化滲透率。

　　1、目的：通過組織開展多項服務主題活動，強化網點員工服務意識教育，加大服務文化理念在員工中的滲透和固化力度。

　　（1）開展“服務典型宣講”活動。組織開展“服務明星”、“微笑大使”評選活動，在此基礎上，各支行要認真選拔服務典型，結合重點零售產品“送教下基層”暨“六進”營銷宣講活動，在轄內組織開展服務典型宣講活動，通過標桿引領，在全行營造良好服務氛圍。

　　（2）開展“服務創意大賽”。各支行要通過開展個人金融營銷技能大賽、晨會大賽、征文活動等網點服務競賽活動，激發網點一線員工的主人翁意識，自覺維護我行服務形象。

　　（3）開展“服務體驗”活動。各支行要組織開展“同業服務體驗”活動，安排網點員工到同業先進網點體驗服務，發現其服務的優缺點，對照自身，予以檢討，并采取座談、演講、辯論、建言獻策等方式，因勢利導，培養員工積極向上的團隊精神。

　　（4）加強網點服務文化培育。推廣“每天進步1%”的網點文化，讓每天進步成為可量化、看得到的成效，通過網點圖騰、行歌、進步手冊等多種工具，激發員工主人翁意識。

　　（五）強化科技創新支撐，提升服務效率。

　　1、目的：順應電子銀行發展和互聯網金融潮流，運用科技手段完善服務功能，優化服務客戶流程，加大系統管理優質客戶力度，讓服務變得看得到、管得到。

　　2、內容及措施：

　　（1）微營銷。利用新興傳播媒介，如微信、微博、微電影等新媒體，實現產品與服務推介、品牌傳播等全鏈條整合，有效提升營銷水平和服務品質。

　　（2）加強員工對滿意度評價器的使用，在非現場檢查中使用頻率較低的網點、支行進行通報，定期對轄區支行使用情況進行通報。

　　（3）充分應用系統，以科技手段識別客戶、細分客戶、維護營銷客戶。加大對內部相關系統的培訓，最大限度的體現系統的優勢，充分發揮系統識別、細分、維護和營銷客戶的功能，加快客戶的統一認定工作，推進貴賓客戶服務體系建設。

　　（六）強化員工服務意識，提升客戶滿意度水平。

　　1、目的：增強消費者的理解和認知，切實維護消費者的合法權益，妥善處理糾紛，維護消費者對銀行業的信心和信任。

　　（1）落實首問負責制。各支行要嚴格推行“首問負責制”，落實“誰接待、誰負責”的要求，熱心、及時回應消費者的金融服務需求并采取必要幫助措施。對于客戶金融服務需求超出本人工作權限的，要及時報告上級主管，啟動突發或應急處置措施；要切實采取措施糾正員工僵化執行制度的做法，教育和引導員工增強服務意識。

　　（2）重視特殊消費者群體差異化服務。加強對員工的日常培訓與教育，增強員工關愛和服務殘障客戶的意識；在精品以上以及有條件的網點設置無障礙坡道或無障礙服務設施，為殘障人士設置愛心窗口，提供優先服務，有條件的網點還配備輪椅、助聽器等便民設施，保證殘障客戶順利辦理業務。對于老弱病殘、行動不便的特殊群體，應當開辟金融服務綠色通道，安排專人引導服務，優先安排辦理窗口，適當簡化服務流程和提高服務效率。對于客戶因故確實無法親自辦理業務的情形，提倡主動上門服務，滿足客戶個性化、特殊化的金融服務需求。

　　（3）持續開展公眾教育活動。按照“持續推動、穩步推進、突出重點、重在長效”的原則，持續深入開展金融宣傳和公眾教育活動，有效提升社會大眾對銀行業產品和服務的認知水平，增強銀行業消費者的維權意識和維權能力。

　　（4）高度重視客戶投訴，防范聲譽風險。各支行可參照省行出臺的客戶投訴處理管理辦法及流程，制定一套快捷、規范、透明的投訴處理機制，推行標準化服務用語和服務流程，實現接訴流程標準化、糾紛處理標準化、法律審核標準化和對外答復標準化。網點負責人等營銷人員要增強危機意識，遇有客戶投訴，做好異議處理，有效化解抱怨。網點權限內能解決的問題，要現場解決；不能解決的，要及時向上級主管部門報告。各網點負責人和大堂經理加強值班，確保每天有負責人值守營業現場，確保24小時通訊暢通，并按程序上報有關情況。

　　三、有關考核政策

　　（一)網點服務品質評價及軟轉考核政策。一是對網點服務品質考核辦法和網點軟轉及6S管理推廣情況納入全行綜合績效考核；二是將零售營銷人員配備率、專職零售業務培訓師配備計劃完成率、專職大堂經理配備率等多項指標，納入全行20XX年零售業務綜合考核。

　　（二）“神秘人”檢查獎懲政策。

　　在總行或省分行檢查中，網點得分排名在營業部前五名且當期得分在90分（含）以上的給予獎勵。網點年度平均得分均在90分以上且在全轄網點位列前三名的，營業部將授予“兩個標準”優秀網點，并給予績效獎勵。網點得分低于85分，扣罰網點績效工資；得分低于80分的加重扣罰績效工資。

　　（三）非現場檢查獎懲政策

　　在省分行與營業部非現場檢查中，網點得分低于85分的，扣罰網點績效；網點得分低于80分的，加重扣罰網點績效。

　　（四）示范單位創建獎勵政策。

　　凡獲得中國銀行業協會的“百佳”、“千佳”及省級示范網點的在上級行獎勵的基礎上，營業部給予相應的配套獎勵。凡獲得中銀協、農總行、省分行等服務類榮譽稱號的個人給予獎勵績效工資。

　　四、工作要求

　　各支行要高度重視網點服務品質提升工作，將網點服務品質提升視為生命線工程，切實采取有效措施，全面提升網點服務品質。

　　（一）高度重視，加強組織領導。營業部成立“網點服務品質提升”活動領導小組，由分管零售業務的部領導擔任組長，個人金融部總經理擔任副組長，成員由財務會計部、運營管理部、個人金融部、信用卡與電子銀行部、信息技術管理部、人力資源部、工委辦、監察部等部門主要負責人組成，負責全轄營業網點服務品質提升方案的組織領導工作。領導小組下設辦公室，掛靠在個人金融部，負責活動的整體策劃、部門協調和部署執行。各支行要相應建立領導小組，統籌規劃和協調本行的網點服務品質提升工作，并根據營業部總體方案，制定本行活動方案和執行細則，層層部署落實。

　　（二）精心部署，加強考核評價。各支行要結合網點服務品質提升內容，合理匹配財務費用資源，加大對網點服務品質提升活動的支持力度。在重點產品宣傳、貴賓客戶活動及評先評優獎勵等方面，給予必要的政策資源保障，提高網點人員服務營銷的積極性和主動性，促進各項目標任務順利完成。要制定詳細、具有可操作性的評價驗收標準，清晰界定責任，防止職責不清、影響服務品質提升效果。年末營業部將對各行服務品質提升活動開展考核評價，對服務品質提升不力的分、支行將進行責任追究。

　　（三）強化督導，加大宣傳力度。各支行要廣泛動員，加大宣傳，立足當地特色，與“春天行動”、“激情仲夏”、“贏在金秋”、“金融知識萬里行”、“百縣千鎮”宣講等綜合營銷活動相結合，創新活動形式、細化活動方案、有序組織開展，擴大“網點服務品質提升”活動的影響和范圍。同時，各支行要建立服務品質提升月報制度，及時上報總結活動開展情況及取得的成效，加大“服務品質提升”的宣傳力度，持續營造良好輿論環境，擴大活動效果。

　　銀行高質量發展方案 2

　　一、活動目的：

　　通過組織全行柜面人員學習、培訓，提高柜面人員業務素質和技能水平，增強柜面服務意識；通過檢查監督，切實提高柜面服務質量，創造柜面服務光榮的良好氛圍，維護建行在當地的良好聲譽，充分發揮柜面營銷渠道的功效，提高我支行的服務競爭力。

　　二、實施步驟：

　　1、3月上旬成立支行服務質量百日競賽活動領導小組，明確組織分工。

　　2、3月上旬召開服務質量百日競賽活動動員大會，支行辦公室負責制作宣傳橫幅，并于3月10日在支行本級、xx所、xx所等三個網點統一懸掛，并利用宣傳媒體的優勢予以宣傳，聘請社會監督員。

　　3、3月中旬由支行辦公室、會計科、營業網點負責改進網點服務硬件設施，如設置“一米線”、統一更換意見箱、意見簿、完善便民設施等。

　　4、3月中下旬，由支行會計科負責組織柜面人員及相關人員學習《中國xx銀行柜面服務管理辦法》和《中國xx銀行柜員服務標準》等手冊，組織柜面人員觀看總行制造的柜面服務規范演示光盤，并開展討論，找差距。

　　5、4月上旬，開展柜面人員業務技能大比武，以綜藝形式開展柜面服務知識競賽，以營業室、xx所、xx所為單位，成績列入先進集體及個人的評選。

　　6、4月中旬，參加省分行統一組織的柜面服務知識書面考核，成績列入先進集體、個人的評選。

　　7、4月15日前，所有柜面人員（含主管）上交主題為“提高服務效率、提升服務水平”的文章1篇，網點組織及個人完成情況將列入先進的評選。

　　8、4月底，完成先進集體和個人的評選和審定、推薦工作，確定省分行柜面服務知識競賽參賽隊員。

　　三、先進評選：

　　（一）成立柜面服檢查督導及先進評選小組組長：xx副組長：xxx成員：xx、xx、xxx、xxx。

　　（二）先進集體的評選：

　　1、參評單位：支行下屬營業室、xx所、xx所。

　　2、評選名額：1名。

　　3、評選方法：以百分制計算，每個參評單位基礎分為100分，根據評分標準及檢查監督情況加、減分，以得分孰高評定。

　　4、評分標準：

　　1）在支行舉行的知識競賽活動中取得團體第一名的加10分，第二名加5分，第三名加2分；

　　2）在省分行組織的理論考試中，合格率（98%含以上）按名次前后，分別加參賽單位5分、3分、1分；

　　3）在本次活動中各類競賽獲單項前三名的，分別加所在單位5分、3分、2分；

　　4）被支行評選為先進個人的，加所在單位每人次2分，被支行推薦上報省分行的個人先進，加所在單位每人次5分，前兩項不重復計加；

　　5）在本次征文活動中，每少一篇文章的，扣所在單位5分，被推薦上報省分行的每篇加3分；

　　6）接到客戶投訴（含955xx）經查屬實的，實行“一票否決制”，取消參評資格；

　　7）根據《中國xx銀行柜面服務標準》，在檢查監督中發現的柜面服務不規范現象，每人每次扣所在單位1分；

　　8）本次活動有柜面服務先進事跡，經查屬實的.，每次加所在單位1-3分；

　　9）經檢查督導及先進評選小組確認的其它加分減分項。

　　（三）先進個人的評選：

　　1、參評人員：支行下屬營業室、xx所、xx所柜面人員。

　　2、評選名額：4名。

　　3、評選方法：以百分制計算，每個參評人員基礎分為100分，根據評分標準及檢查監督情況加、減分，以得分孰高評定。

　　4、評分標準：

　　1）在支行舉行的知識競賽活動中取得團體第一名的每人加3分，第二名的每人加2分，第三名的每人加1分；

　　2）在省分行組織的理論考試中取得前三名的，每人分別5分、3分2分；

　　3）在本次活動中參加其它競賽獲單項前三名的，每人分別加5分、3分、2分；

　　4）在本次征文活動中，每少1篇扣2分，被支行評為優秀的每篇加2分，被推薦上報省分行的每篇加3分（前兩項不重復計加）；

　　5）接到客戶投訴（含xxx）經查屬實的，實行“一票否決制”，取消參評資格，并按《xx省分行工作人員違規違章行為扣點管理暫行辦法》等有關規定處理；

　　6）根據《中國xx銀行柜面服務標準》，在檢查監督中發現的柜面服務不規范現象，每人每次扣1分；

　　7）本次活動有柜面服務先進事跡，經查屬實的，每次加1-3分；

　　8）經檢查督導及先進評選小組確認的其它加分減分項。

　　銀行高質量發展方案 3

　　近年來，科技型中小企業發展迅速，在科技創新、經濟轉型升級等方面均起到了推動作用，成為國民經濟的重要組成部分及增長點。然而，隨著科技型中小企業數量的與日劇增，科技型中小企業日益膨脹的融資需求與融資服務市場之間存在的信息不對稱、合作機制不健全等問題日益凸出，一定程度上阻礙了科技型中小企業的創新和發展。針對這一現狀，科技銀行基于科技型企業融資的特點和需求，推出創新融資服務，有效降低了科技型中小企業融資的難度，成為國家推動建立符合金融市場客觀規律的科技產業化投資機制、優化科技服務資源的創新載體。

　　一、現有科技銀行發展模式概述

　　隨著科技銀行這一特殊載體在金融市場的順利發展，依據各國的具體國情，也逐漸衍生出多種發展模式，其中尤以硅谷銀行與科技支行的發展模式為典型代表。

　　（一）硅谷銀行模式

　　硅谷銀行作為美國科技銀行的主力軍，在經營方式、服務及風險控制方面制定了具有自身特色的戰略，形成了一種可持續、可盈利的發展模式。

　　1.專業化運營。硅谷銀行成立以來，始終堅持專業化運營的原則，呈現持續增長的發展態勢。一方面，硅谷銀行除了將中小科技企業定為主要客戶對象，還側重選擇支持軟件、硬件、生命科學行業，此外，硅谷銀行針對不同行業設立了專家團隊，提供專業的創業投資及企業管理經驗；另一方面，硅谷銀行主要通過存款利率低、貸款利率高的方式，以企業和風險投資公司的客戶存款作為資金來源，其中包括存款中30%左右不付息的活期存款賬戶，具有成本低、收益高的特點，加強了其承擔風險的能力。

　　2.服務鏈完整。硅谷銀行為科技型中小企業提供綜合的金融服務，包括銀行貸款、風險投資、上市融資、并購資本等，貫穿完整的服務鏈。與此同時，硅谷銀行還針對企業各個發展階段及特點，提供定制化服務，從而達到鞏固客戶群的效果。3.風險管控針對化。在風險管控方面，硅谷銀行主要針對不同的投資對象，做好充分調查，采取知識產權或專利等固定資產抵押形式、股權與債權的組合投資形式、與風投機構形成共享聯盟的聯合投資形式，及時、有效地降低風險。

　　（二）科技支行模式

　　科技支行作為我國科技銀行發展的典型模式，至今已在全國各地接連成立，但各地科技支行在業務、服務、監管模式方面仍處于摸索階段。1.政府扶持運營。目前我國成立的科技支行，大部分都得到了政府的支持，包括在設立過程中由政府領導或指導、在業務開展中由政府提供信息支持或資金擔保、在風險管控中由政府提供補償等多種方式，從而降低風險與收益的不平衡帶來的損失率。2.多樣化融資服務。我國科技支行積極與各種金融機構展開合作，以穩重求進的方式提供多樣化的融資服務，主要是針對科技企業的需求和特點，推出多種固定性類型的適合不同科技企業的金融產品，從而滿足科技企業不同融資需求。3.補償性風險管控。在風險管控方面，我國科技支行主要是加強與政府、擔保機構的戰略合作，大部分以政府、擔保機構提供風險補償的形式管控風險，側重于后期風險控制。

　　二、我國科技銀行發展模式的不足

　　當前，我國經濟形勢逐步向創新發展、轉型升級轉變，科技型企業的發展與創新成為關鍵一環。出于對資本市場單一、制度政策不健全、銀企信息不對稱等制約因素的考慮，我國自2000年來開始通過成立科技銀行的方式，降低科技型企業融資難度，以此推動科技企業發展。目前，我國成立的科技銀行主要有依托本地法人銀行設立支行和依據獨立法人資格開展業務創新兩種形式，這兩種形式在發展過程中均有所創新，但也呈現出以下三個方面的不足。

　　（一）業務模式單一

　　我國科技銀行機構業務多數以科技貸款為主，呈現品種單一、經驗不成熟、規模小、同質化等特點，無法對其進行相應的細分，同時較依賴于補貼、利率上浮等政策優惠，最終所得收益仍與向科技型企業發放貸款的高風險不相稱，因此許多科技銀行機構開展相關業務的積極性低，導致業務模式可復制性差，難以推廣。另一方面，我國科技銀行機構局限于松散的業務合作關系，大部分只是將不同傳統服務項目各自簡單地組合在一起進行推廣，缺乏多種不同的和模式成熟的業務種類。

　　（二）服務周期有限

　　我國大部分科技銀行在盈利方面仍受限于利息收入，導致收益與風險不對稱，因此傾向于服務風險較低的中后期科技型企業，但服務期限較短，并未能開展更深層次的合作，而對于相對來說風險較高的初創時期、種子期的科技企業，則服務力度較弱，積極性不高。此外，我國科技銀行推出的金融產品，盡管有所創新，但在產品線上仍然局限適應于中后期的、規模大、風險低的科技企業，無法適應科技型企業在不同發展時期的不同特點與需求，距離實現服務的專業性與差異化仍有一定差距。

　　（三）風險管控不健全

　　由于我國科技銀行機構缺乏專業的人才隊伍、中介機構支撐，不能有效開展對企業項目、產品、技術專利、信貸風險等的'評估和定價，導致無法對客戶進行專業化的前期分析和篩選，大大降低了風險前期管控效果。同時還缺失對企業經營、技術的經濟價值判斷和后期監測管理的能力，從而難以在服務過程中達到分散和減少風險的效果。總的來說，我國科技銀行的風險控制主要表現為向外轉移或分擔的形式，不具備內部的風險控制能力，沒有為單筆貸款進行風險定價，容易造成融資結構設計無法與風險診斷結果貼合。我國科技銀行發展模式所呈現出來的以上三方面不足，究其原因，主要與我國現行的銀行政策環境和制度框架、發展滯后的金融產業集群、風險投資市場不發達息息相關。總而言之，從發展過程來看，我國科技銀行的發展主要受制于政策性色彩濃厚、融資服務淺顯化、持續經營能力弱等問題。

　　三、我國科技銀行的發展模式選擇

　　針對我國科技型中小企業數量眾多、資本實力弱、風險承受能力差的特點，我國科技銀行的發展仍需以滿足“科技型中小企業對成本低廉的長期資金的迫切需求”為主，同時立足于當前的發展環境與難題，選擇能有效推動科技金融服務體系的完善，從而實現自身可持續發展的發展模式。

　　（一）開展科技銀行試點

　　依據各地經濟和科技發展實際情況，設立科技銀行并開展試點，選擇重點區域或集聚園區以不同方式開展業務，在成熟期過后進行推廣。

　　1.選擇重點區域開展試點

　　我國可以通過劃分科技發展重點區域，設立區域科技銀行開展試點，一方面將地方政府信用、市場化運作、專業化管理結合起來，以地方政府的發債擔保、資本金風險承諾補償、直投業務控制、內部風險隔離和防范等方式為具體監管措施，另一方面，以地方政府新增稅收返還以及較為靈活的利率定價等方式，實現科技銀行從依賴政策到自主發展的轉型。

　　2.選擇集聚園區開展試點

　　依托成立的科技園區，選擇集聚密度較高的區域設立科技銀行，開展試點，以園區科技型中小企業為重點服務對象，并細化各種服務領域，在業務規模擴大與經驗積累的過程中，通過不斷創新豐富服務產品，逐步實現市場化運作。

　　（二）形成業務合作體系

　　1.探索業務創新體系

　　我國科技銀行應在立足已有的金融創新成果的基礎上，不斷探索多種業務形式及完善產品體系，為處于各個階段的科技型中小企業提供量身定制的產品和服務，建立靈活有效的科技型中小企業金融服務專營體制，提供差異化服務，減少同質化競爭，最大力度推動產品結構的不斷優化與創新。

　　2.加強業務合作

　　針對我國現有銀行政策環境和制度框架的限制，我國科技銀行應在符合相關政策要求的前提下，加強與各融資機構的業務合作，建立多層次的業務服務平臺，并根據科技型中小企業“輕資產、高成長”的特點，最大限度盤活科技企業特定資產，例如加強與企業之間的業務合作關系，獲得一些適度的間接股權投資和利率浮動自主權，或者擴大無形資產抵押貸款以此覆蓋貸款風險，實現可持續發展。

　　（三）建立風險監管機制

　　1.建立信息共享機制

　　我國科技銀行應與政府機構、融資機構建立良好的關系，通過建立信息共享機制，實現對企業財務數據的整合、管理，同時與企業之間建立良好的合作關系，密切跟蹤企業日常資金活動，及時掌握最新情況，以此作為對企業經營情況的判斷依據。

　　2.成立風險管理部門

　　建立風險管理部門，培養一支專業、獨立、高效的工作團隊，并采取將風控人員嵌入到各個業務線上的嵌入式管理模式，把雙線匯報和雙線考核緊密結合在一起，加強風險中、后期的管控能力，切實提高風險管理的效率。與此同時，通過引進專業、對口的專家團隊，對企業項目、無形資產、經營狀況等開展確切的評估，大力提高風險前期管控帶來的效益。

　　銀行高質量發展方案 4

　　一、城市商業銀行發展歷史

　　第一階段：城市商業銀行建立。城市信用合作社自成立伊始存在著資本金不充足、資產質量低、不良資產比率高等問題，為克服城市信用社規模小、抗風險能力差、經營素質參差不齊的弱點，城市信用合作社開始合并為地方商業銀行。1995年6月22日，深圳城市合作商業銀行的成立，標志著中國城市商業合作銀行的誕生。

　　第二階段：城市商業銀行的發展。1998年3月13日，經國務院同意，人民銀行與國家工商行政管理局聯合發出通知，將城市合作銀行改名為“xx市商業銀行”，簡稱“城市商業銀行”。

　　第三階段：嘗試跨區域經營。上海銀行2005年12月16日宣布，經中國銀監會審核，寧波銀監局已同意上海銀行在寧波籌建分行。中國銀監會表示，按照“扶優限劣”的原則，對于達到現有股份制商業銀行中等以上水平的城市商業銀行，將逐步允許其跨區域經營，中國城市商業銀行開始了跨區域經營的嘗試。

　　二、制約城市商業銀行發展的主要問題

　　（一）市場份額低

　　中商情報網研究顯示，截至2008年底，中國136家城市商業銀行資產總額41320億元，2003~2008年間中國城市商業銀行資產年均復合增長率高達23.1%，存款余額33928億元，城商行總體和單體均實現資本達標；全年稅后利潤407億元。但是城市商業銀行依然不能與國有股份銀行相比較，其資本在銀行體系所占份額較低，所以其影響力比較低。

　　（二）城市商業銀行歷史包袱沉重

　　城市商業銀行承接了原城市信用社大量不良資產，背負了原城市信用社留下的沉重的資金包袱，先天不足，成為大多數城市商業銀行的共同特征。出于防范風險的考慮，各國金融監管當局均要求，本國商業銀行的資本充足率必須達到巴塞爾委員會規定的8%的最低標準，否則，將對其經營活動進行限制。而我國城市商業銀行的平均資本充足率尚未達到8%的最低標準。

　　（三）市場地位不清

　　隨著規模和業務的擴張以及市場競爭的加劇，部分城市商業銀行對市場定位和自身優勢認志不清，盲目地與國有商業銀行和股份制商業銀行爭奪大企業、大項目，不僅背離了“市民銀行”的初衷，也使風險進一步增加。

　　三、城市商業銀行發展的措施

　　（一）產權變更

　　1.通過增資擴股調整原有的產權結構。隨著業務規模的擴大，抵御經營風險能力的增強，必須擴大實收資本，增大資本充足率；同時，調整資本的結構，增加企業和個人的持股比例，逐步降低地方財政在其中的持股比例，從而保持一定的獨立性。

　　2.通過引進國外戰略投資者來改善產權結構。戰略投資者的持股期是比較長的，會所持股城市商業銀行的長遠發展，對公司的經營進行監督，董事會的成員也不再由政府壟斷，公司治理將得到改善。

　　（二）關注中小企業

　　大多的城市商業銀行資本規模較小，在大項目上難以與國有銀行和股份制商業銀行相抗衡，在中小企業融資領域中卻有優勢。城市商業銀行對地方的企業比較了解，擁有信息的優勢，貸款比較容易監管，可以迅速的為中小企業提供小額貸款。

　　（三）關注市民生活

　　城市居民的生活體現于細小的日常各種費用的支付，要求比較基礎，這與資本有限的城市商業銀行所能提夠的服務正好對應。根據本地區居民的生活以及消費習慣、理財習慣為本城鎮居民量身定制理財產品，在便利了城鎮居民的.同時，提升城市商業銀行在人們生活中的地位，在當地的金融市場中獲取客觀的利潤。

　　（四）探索跨區域發展

　　城市商業銀行的跨區域經營不應該是為了單純的跨區域經營而跨區域經營，而應該是為了本城市居民和企業的需要而進行跨區域經營。城市商業銀行迫切要求通過資本和資產的重組，實現資源的整合。在跨區域經營方面，通過兼并、收購的方式實現產權結構的調整是一個不錯的選擇。

　　銀行高質量發展方案 5

　　建立村鎮銀行是解決我國現有農村地區銀行業金融機構覆蓋率低、金融供給不足、競爭不充分、金融服務缺位等“金融抑制”問題的創新之舉，對于促進農村地區投資多元、種類多樣、覆蓋全面、治理靈活、服務高效的新型農村金融體系的形成，進而更好地改進和加強農村金融服務，支持社會主義新農村建設，促進農村經濟社會和諧發展和進步，具有十分重要的意義。但村鎮銀行在組建和發展過程中還存在諸多瓶頸，尤其是欠發達的落后地區，組建難度大，發展緩慢，亟須從源頭上加以調整和解決。

　　一、村鎮銀行發展現狀

　　銀監會出臺了《關于調整放寬農村地區銀行業金融機構準入政策更好支持社會主義新農村建設的若干意見》，放寬了農村地區銀行業金融機構準入政策，首批選擇四川、吉林等六省區作為新型農村金融機構試點。1月，銀監會出臺《村鎮銀行管理暫行規定》，加快了村鎮銀行試點工作。10月，在總結試點經驗的基礎上，將試點范圍擴大到全國31個省份。到末，全國已有148家村鎮銀行開業，發放貸款50多億元，其中支持農戶和農民的貸款達60%以上。今年“兩會”期間，中國銀監會主席表示，銀監會對村鎮銀行的發展目標是家，凡是有條件的縣都可以有一家。村鎮銀行發展呈現出美好的愿景。

　　湖南省自開展村鎮銀行試點以來，已組建村鎮銀行5家，較好地發揮了服務“三農”的作用。湘西州委、州政府高度重視，來積極爭取村鎮銀行試點，得到了銀監部門的批準。但在組建過程中遭遇中梗阻，目前還是一片空白。

　　二、發展村鎮銀行的瓶頸

　　（一）政策失靈：自下而上，本末倒置。按照銀監會規定，村鎮銀行只能實行發起方式設立，且至少應有1家以上境內外銀行業金融機構作為主發起人。規定要求村鎮銀行的`最大股東或唯一股東必須是銀行業金融機構。根據這一規定，需要試點縣市政府從最基層的縣域開始向上逐級尋找主發起人。當前我國銀行業實行一級法人制度，分支行對機構的設置缺乏審批權限。由于村鎮銀行的設置處于試點階段，既沒有規定各銀行業金融機構必須發起設立村鎮銀行的義務，也沒有相應的數量規定，更沒有自上而下的特別指定。這樣，形成部分試點縣市“申請報告無處送，高層領導無法見，村鎮銀行無法辦”的難堪局面。

　　（二）主體失落：路徑單一，一主難求。雖然一些地方性商業銀行具備主發起人資格，但在欠發達地區，除農村信用社改制外，幾乎沒有地方性商業銀行。XX縣為組建村鎮銀行，成立了專班，明確專人，積極尋找主發起人，從起，先后與省內外10余家銀行業金融機構進行聯系協調，開出了一系列優惠政策和條件，但都因經濟總量小、地處偏遠而被拒絕。一旦找不到主發起人，村鎮銀行便無法設立，致使這一惠農政策成為空中樓閣，試點縣市十分失落。

　　（三）市場失準：低門檻，高杠桿。根據《村鎮銀行管理暫行規定》，在縣（市）設立的村鎮銀行，其注冊資本不低于300萬元人民幣；在鄉（鎮）設立的村鎮銀行，其注冊資本不低于100萬元人民幣。村鎮銀行注冊資金的門檻要求確實很低，但在實際操作過程中，為尋求一定的規模效應，一般村鎮銀行注冊資金均在5000萬元以上。加之主發起人難找，形成了“低門檻，高杠桿”現象，導致欠發達地區村鎮銀行市場準入難。

　　（四）布局失衡：抓大放小，棄鄉進城。按照村鎮銀行試點初衷，本應在欠發達地區優先發展。據對全國已開業的148家村鎮銀行調查分析，除先期試點的六個省份外，一般機構都設在相對較發達的縣市一級，鄉鎮村鎮銀行還沒有實現零的突破，呈現出“發達地區多、欠發達地區少，縣城多、鄉鎮少”的不均衡格局。

　　（五）價值失離：嫌貧愛富，棄農逐工。根據《村鎮銀行管理暫行規定》，服務“三農”是村鎮銀行的根本宗旨。一些村鎮銀行的發起人或出資人把實現利潤最大化作為自身最大的追求目標，而農民作為弱勢群體，農業、農村經濟作為高風險、低效益的弱勢經濟，受自然條件和市場條件的影響巨大。在農業政策性保險嚴重缺乏的情況下，受利益驅使，村鎮銀行在價值取向上偏離宗旨，追逐高利潤、高回報的工業行業。

　　三、政策建議

　　（一）完善政策：改“自下而上”為“自上而下”。建議完善村鎮銀行試點政策，調整規劃，以地區為單元，堅持向欠發達地區、向農村傾斜的原則，將試點任務與銀行業金融機構網點擴張計劃進行捆綁，自上而下指定部分銀行業金融機構承擔村鎮銀行發起任務。規定銀行業金融機構在發達地區增設分支機構時，要求其在相應的欠發達地區發起成立一家村鎮銀行，以打破試點鄉鎮、試點縣市層層向上爭取無門的難堪局面。銀行業金融機構也要提高認識，勇于擔當，從統籌城鄉發展、構建和諧社會的高度，積極踐行社會責任，在追求利益最大化的同時，兼顧好社會效益。

　　（二）調整方式：改“發起成立”為“組建成立”。我國金融業的發展最終都是以國家信用為背景的。村鎮銀行作為服務新農村建設的新型農村金融機構，設立于農村貧困地區，支持的是弱勢區域、弱勢群體和弱勢產

　　業，應當可以國家信用為背景，在部分難以找到主發起人的欠發達地區，適當提高市場準入門檻，規定縣市村鎮銀行注冊資金必須達到5000萬元以上，改由銀行業金融機構發起為地方財政出資組建成立。

　　風險防范和控制的關鍵在于加強管理，而不在于誰發起。因此，不能因為找不到主發起人而影響村鎮銀行試點進程，進而影響國家整個金融體系的架構和惠民政策的落實。

　　（三）優化布局：改“抓大”為“扶弱”。根據《關于調整放寬農村地區銀行業金融機構準入政策更好支持社會主義新農村建設的若干意見》，進一步優化村鎮銀行布局，堅持欠發達地區和農村優先原則，充分體現“扶弱”的優惠政策，力爭欠發達地區的縣市至少設立一家村鎮銀行。尤其是目前處于金融服務空白的鄉鎮，要設立村鎮銀行，切實解決金融服務“盲區”問題。

　　（四）堅守宗旨：改“棄農”為“惠農”。為所在區域農民、農業和農村經濟發展服務是村鎮銀行的根本宗旨，擴大農村金融供給，為“三農”服務是設立村鎮銀行的初衷，任何時候都不應動搖。為使村鎮銀行更好地服務“三農”，并在服務“三農”過程中實現自身不斷發展壯大的目標，有關部門應敦促村鎮銀行履行職能，堅守宗旨。一是量化考核。規定村鎮銀行對當地“三農”的信貸投入不得低于70%，吸收的存款原則上應用在當地經濟發展上，防止“資金進城”和“農轉非”現象的發生。二是價值回歸。村鎮銀行要立足“三農”，及時了解農民、企業的生產經營狀況，改善金融服務，加大信貸投入，增加金融供給，引導他們將閑置資金存到村鎮銀行，促進農村經濟發展。

　　（五）形成合力：改“取”為“予”。村鎮銀行是“草根銀行”，其信貸支持的主要對象為弱勢產業———農業，弱勢群體———農民，理應受到更多的關心和支持。一是人民銀行應給予村鎮銀行一定的支農貸款支持，以擴大村鎮銀行的資金實力；二是放松利率管制，允許村鎮銀行根據當地經濟發展水平、資金供求狀況、債務人可承受能力自主確立貸款利率；三是對初創階段的村鎮銀行減免營業稅和所得稅，支持其發展壯大；四是加快建立農業政策性保險機制，為村鎮銀行的資金安全提供切實保障；五是建立必要的風險補償機制，建立村鎮銀行服務“三農”和支持新農村建設的正向激勵機制；六是監管部門應出臺政策，支持村鎮銀行與農村信用社進行適度的有序競爭，增強村鎮銀行的活力

　　銀行高質量發展方案 6

　　一、前言

　　對農村商業銀行而言，企業文化是快速前行的強大引擎，是發展內生動力的源泉所在。近年來，金融環境發生了顯著的變化，農村商業銀行通過自身的改革提升以及準確的市場定位，服務三農、助力國民經濟的作用日益凸顯，無論是發展模式、經營理念都和過去了有了明顯的不同。商業化進程的逐步加快，使得原有的價值觀、道德觀和經營觀等都發生了深刻變化。面對新型試下的新任務、新困難，農村商業銀行要想和四大銀行、眾多商業銀行鼎足而立，企業文化建設堪稱一條捷徑。

　　二、當前我國農村商業銀行的企業文化現狀

　　激烈的市場競爭對已經使農村商業銀行逐步意識到了企業文化的重要性，但是就目前我國農村商業銀行企業文化發展現狀而言，依舊不容樂觀。事實上，企業文化對于農村商業銀行的作用遠遠沒有得到充分的發揮和挖掘。1.認識存在局限性。很多農村商業銀行認為企業文化可有可無，對企業文化的內涵還僅僅停留在銀行的建筑、裝潢、設施等表層的硬文化，沒有從組織結構、規章制度等管理層文化以及企業精神這一核心層面去深入理解企業文化。2.管理存在局限性。受制于對企業文化認識不深刻這一不利因素，部分農村商業銀行簡單地把企業文化與思想政治工作混為一談，認為只要開會傳達會議精神、印發有關書面材料就是宣傳了企業文化，只要抓好企業精神文明就是管理好了企業文化。3.措施存在局限性。企業文化的實施，既要求員工遵守企業規定的各種工作守則、規章制度等，又要求對企業文化的認同與傳承。當前一些農村商業銀行構建企業文化體時，實施路徑還有待完善和加強，存在缺乏必要的約束制度、重視程度遠遠不能匹配以及考核方式傳統落伍等問題。

　　三、企業文化對農村商業銀行的積極作用

　　企業文化對農村商業銀行的支撐和推動，體現在以下幾個方向：1.企業文化是農村商業銀行對外形象展示的平臺和介質。企業文化構建的是否完備充分，直接影響到農村商業印象在市場領域、經濟環境和群眾心目中的形象和地位。農村商業銀行的企業文化很大程度上影響著銀行外部形象的.塑造與提升。銀行從打造企業文化入手，通過銀行理財產品、一線柜員服務、網點形象以及各類廣告媒體，充分展示了農村商業銀行的經營理念、管理風格和員工精神風貌，既可以贏得社會的認同和客戶的肯定，又塑造了良好的外部形象。2.企業文化是凝聚共識、匯集認識的抓手。優秀的企業文化展示了企業的管理方式和用人策略，可以提升員工對農村商業銀行忠誠度和榮譽感，促使員工在工作中實現自身價值，從而將個人的聰明才智充分用于銀行發展的目標上，調動整合各方面的資源形成合力，能夠振奮人心、凝聚力量，提升效益、進而推動員工和企業的共同進步，產生出強大的凝聚力和向心力。3.企業文化是農村商業銀行市場競爭力的重要內涵。金融行業，專業性、技術性很強，因而人才的重要性值得高度重視，而培養人才恰恰是企業文化建設的內容之一。唯有將優秀的企業文化傳承發展下去，才能夠構建起銀行業持續發展的基石，迸發出強勁的競爭力。農村商業銀行一旦擁有了更好更強大的企業文化，就有資格在市場經濟的大潮中立于不敗之地。

　　四、強化農村商業銀行企業文化建設的實施路徑

　　1.全面認識、充分了解企業文化的積極作用。一方面，要從思想上充分認識到企業文化對農村商業銀行發展的作用，從根本上理解企業文化對商業銀行業在日趨激烈的競爭中取勝的重要作用。另一方面，從表層的硬文化到中層的制度文化，再到內層的企業精神這三個層面詳細理解企業文化，深刻領會企業文化的內涵。2.不斷完善、逐步擴寬企業文化的涵蓋范圍。農村商業銀行構建企業文化的過程同樣是文化制度、發展理念不斷完善提升的過程。要制定一套嚴謹的行為規范，包括制度制定、管理辦法、道德規范、行為準則等諸多方面，不斷完善企業文化的內容。同時，結合金融行業特色和服務三農的定位，打造行業特征鮮明的企業文化。3.全面宣傳、大力渲染企業文化的發展氛圍。農村商業銀行要不斷加強對企業文化的重視程度，加大宣傳力度和廣度，通過會議、培訓、宣傳欄、內刊、板報、微信、微博等多種渠道，營造良好的企業文化氛圍，達到宣傳企業文化的目的。

　　五、結束語

　　企業文化的構建涉及人員多、范圍廣，無法一蹴而就。對于金融發展，尤其是農村金融發展有著獨特意義的農村商業銀行，要想更好的履行職責，開拓發展，必須通過構建優良的企業文化提升形象，不斷凝聚發展共識，進而實現行業、網點和人員的共同進步。

　　銀行高質量發展方案 7

　　一、松散合作關系下的銀保業務發展疲態漸露

　　由于連續幾年的高速增長,銀行保險業務已經成為各家保險公司的關注焦點。尤其是那些在近幾年開業的人壽保險公司,為了使自己的保費收入水平盡快上規模,都不約而同地將銀行保險業務列為公司首要發展業務。但是,那些較早開展銀保業務的公司,如平安人壽和太平洋人壽,它們對該項業務的發展策略已日益趨于謹慎。平安人壽是我國銀行保險業務的始作俑者,但是該公司從2003年開始主動限制銀保業務規模,2004年、2005年兩年下達的銀保業務保費指標都是60億,大大低于同業公司如中國人壽和太平洋人壽的計劃數字。太平洋人壽的銀保業務2003年全年保費收入達140億,但是在隨后的兩年中,該公司銀保保費收入計劃數字均在120億左右。從上表的數字還可以看出,新華、泰康和太平洋人壽在今年銀保保費數字也呈下降趨勢。這說明在一定程度上這些在我國較早發展銀保業務的公司正逐步限制銀保銷售規模過快增長,以實現保證業務規模穩定發展。對銀行保險業務規模的控制說明了保險公司正在反思銀行保險業務:除了較大的業務規模以外,銀行保險還給保險公司帶來了什么呢?保險公司發現在與銀行僅維持松散合作關系的前提下,銀行保險并不能給公司帶來較理想的利潤和對公司業務長期發展的良性推動力。松散合作關系下的銀保業務發展動力正變得后勁不足。

　　二、對銀行保險現行運行模式的分析

　　1.松散型“銷售聯盟”是我國銀行保險的基本運行模式銀行保險是一種金融創新的產物,是基于金融服務一體化發展起來的一個概念。在國際上,銀行保險最初產生于銀行領域。從西方國家,尤其是歐洲國家銀行保險的發展情況來看,銀行保險的組織形式大致可分為四種,根據一體化程度的不同,依次為銷售聯盟、合資公司、兼并收購和設立新公司直接進入。與西方國家的情況有所不同,嚴格來講,我國的銀行則是屬于保險領域最先引進的一種保險創新的產物。目前,我國的銀行保險尚處于“銷售聯盟”階段,銀行與保險公司雙方的合作關系比較松散。2.對松散型“銷售聯盟”運行效果的設想及檢驗在我國銀行保險業務起步之時,保險公司和銀行普遍認為以“銷售聯盟”形式實現的銀行保險業務將是一個“三贏”的業務模式,即銀行、客戶和保險公司三方都能從中得利。這也正是銀保業務能夠在較短時間內迅速發展起來的根本原因。但是,通過這幾年的運行,該模式表現出諸多不盡人意之處,預期中銀行、客戶和保險公司“三贏”的局面并沒有完全出現。相反,伴隨著業務的發展,各方都遇到了一些棘手的問題。從這幾年的實踐看,銀行基本實現了預期中的應得利益:增加了中間業務收入,樹立了保險代理品牌,初步培養了銷售保險產品能力。但是,在與保險公司的合作過程中,銀行的信譽、銀行在銀行保險客戶心中的形象也開始受到保險公司行為的影響。雖然,從法律上講,銀行只是代理人,與產品有關的法律責任要由保險公司來承擔。但是,從客戶的心理看,鑒于保險產品是通過銀行購買的,絕大多數的客戶都會把該產品的評價同銀行聯系起來,如果該產品確實能帶來預期的收益或保險公司為客戶提提供的售后服務得到客戶的認可,則客戶會給保險公司和銀行加分;反之,則會減分。這是銀行進入保險代理業務的必然結果。保險公司在取得了一定的保費規模的同時也遇到了不少問題,這些問題可歸納為產品和業務管理兩大方面:在產品方面,銀行保險產品種類單一,銀保的保費收入絕大部分來自于分紅型的兩全保險。萬能險、意外險、年金險和健康險雖然也在一些銀行的網點上銷售,但是與分紅型兩全保險相比,這些險種的保費收入只是銀保總保費收入的很小一部分。在業務管理方面遇到的問題歸納起來有以下幾點:第一,手續費惡性競爭,且存在支付不規范現象。一家銀行網點可以同時為多家保險公司代理產品的必然后果就是保險公司之間的手續費競爭。新進入市場的保險公司基本都是以較高的手續費為敲門磚打開市場的。支付手續費的手法也是多種多樣的。規范的做法是通過轉帳支付手續費給銀行,這部分收入將進入銀行會計核算,可以被監管。但是,除此以外還存在著相當規模的非正常手續費支付,如組織銀行人員旅游,給銀行人員現金激勵,或為銀行人員報銷各種費用等,這些手法的共同點是保險公司的現金或以現金購買的服務直接作用于銀行人員,而不進入銀行的會計核算。監管這部分手續費的難度主要在于查不到確切的支付依據。第二,銀行和保險公司在業務管理制度上相互融合還很不夠。雙方對對方的業務制度了解甚少,也就更談不上相互銜接,有時雙方業務管理制度甚至出現相互予盾的地方,這給實際操作帶來不小的麻煩。比如保險公司要求銀行把與銀保產品的配套的保單、發票列為銀行重要單證進行管控,可是一旦作為銀行重要單證就必須收回銀行庫存核銷而不是回到保險公司核銷,但保險公司非常強調重要單證的及時核銷,因此雙方的業務制度產生了矛盾。鑒于此,事實上銀行只是對保險單證的下發做得比較好,在單證的回收環節上一直存在漏洞,由此導致的單證丟失風險給保險公司的業務管理造成了壓力。第三,一家銀行同時為幾家保險公司代理產品,導致銀行在事實上無力無暇把銀保代理業務做細做精。一家銀行的柜員同時要熟悉幾家保險公司的產品、單證、“銀保通”系統出單界面的操作方法等諸多細節問題,這樣的工作量基本上已經讓銀行柜員處于滿負荷狀態。

　　三、松散的銀保“銷售聯盟”運行模式不利于銀行保險向前發展

　　“非排他性”是松散的銀保“銷售聯盟”的基本特點,該特點使這種運行模式不利于銀行保險繼續向前發展。1.排他性合作關系的建立是銀行保險成功的前提銀行保險之所以成為一種創新就是因為這種業務方式挖掘了銀行的.客戶資源同時利用了銀行的銷售資源(銀行信譽、營業網絡和有關設施等)。與銀行建立排他性合作關系即意味著獨享該銀行的上述資源。

　　這種排他性合作關系正是銀行保險深入發展的前提條件。作為世界銀行保險成功典型的法國CNP非常清楚排他的合作關系對今后業務成功具有決定性意義。備受矚目的法國CNP與國家郵政儲匯局合資談判至今尚未成功,主要原因就在于郵政儲匯局不愿放棄目前其與多家保險公司合作的格局。由此可見,排他性合作關系是成功的銀行保險業務發展的前提。2.松散型“銷售聯盟”的負面效應日益凸現以松散型“銷售聯盟”形式為主的銀行保險雖然在短短五年時間里獲得了極大發展,但是這種形式所固有的“非排他性”引發了不小的負效應,主要有以下兩個突出方面:第一,保險公司同時面對同業競爭和銀行的壓力,最終表現為銀保業務成本上升。非排他性的合作關系使得任何一家保險公司都有機會與銀行談判合作事宜,而談判關鍵必然是手續費。從2002年開始,銀保業務手續費率開始迅速上升,從當年的1%-2%上升到2003年的2%-4%,2004年則是普遍突破4%,有的甚至到達了5%以上,基本接近保險公司所能承受的極限。同時,為了應對激烈的同業競爭,保險公司在銀行業務上的人力投入不減反增。

　　推出“銀保通”系統的目的之一是為了減少銀保業務人員的數量,降低人力成本。在但是,各家都推出“銀保通”系統的情況下,“銀保通”就不再成為一種競爭優勢,業務人員的展業能力仍然是業務發展的主要動力。總之,對保險公司而言,銀保正在成為一條高成本渠道,盈利能力大打折扣。第二,業務難以深入發展。銀行與保險公司的合作只是簡單的代理銷售,彼此沒有長期的共同利益機制,合作關系不穩固,因此銀保業務的發展深度一直停滯不前。

　　從銀行保險的展業對象看,目前仍基本停留在銀行的柜臺客戶,其他銀行業務部門的資源還沒有被發掘;從銀保產品的種類看,自2002年以來分紅型的兩全保險始終是主要產品,而更能為保險公司帶來收益的養老險,年金險、意外險等險種,它們在銀保渠道銷售的保費收入至今未上升到應有的地位,這非常不利于優化銀保業務質量,促進銀保業務進入良性發展。總之,銀保產品結構單一,這只是看到表面現象,從更深層次看,以分紅型兩全保險業務為主的銀保業務質量不高,遠未成為保險公司真正倚重的利潤中心。如果沒有銀行的大力合作,保險公司深入發展銀保業務、改善業務質量的任何措施都無法得到很好落實。3.合作關系的緊密化是銀保業務向前發展的關鍵因素銀行和保險公司合作關系緊密化意味著雙方的客戶資源、業務資源和銷售資源的有機整合和業務效率的提高。可以通過三種方式在銀行與保險公司間建立更加緊密的合作關系:第一,銀行“繞道”開設保險公司,典型的有中國銀行、光大銀行和交通銀行,這三家銀行都在香港開設了保險公司。特別是交通銀行保險公司,已經明確地把自己的業務中心定位在國內。第二,銀行與保險公司簽訂排他性合作或有排他性傾向的協議,或合作建立專門的銀行保險公司。

　　目前還沒有銀行或保險公司采取這種方式加深業務合作,觀望氣氛很濃。第三,保險公司設立銀行,或吸收銀行參股。平安是采取這一做法的典型例子,它不僅接受了匯豐的入股,最近還收購成立了平安銀行。在業界看來,國內的銀保合作十分松散,短期行為比較嚴重。另一方面,目前各家銀行面臨的工作目標及工作重點也比較多,近期讓銀行在保險方面做太多重大的改善也不太現實。但隨著保險公司的增多,銀行有足夠的精力加強這塊業務,銀保合作渠道在合作方式、合作內容、合作深度和合作效率方面將日漸改善。松散型的“銷售聯盟”只是銀保業務發展的初級形式。這種合作方式所產生的問題給我國銀行保險業的發展帶來了極大的困惑。銀保業務的深入發展需要建立在更為緊密的銀保合作基礎之上。

　　銀行高質量發展方案 8

　　在當前金融市場競爭激烈的情況下，我們支行是一家地方性銀行，比起工行、中行、建行、農行等國有商業銀行，相對勢單力薄，要獲得生存的機會，發展的空間，要有一種危機感，要認識到“信貸增幅有限、息差縮小、中間業務收入增長乏力，資產質量風險上升”的異常嚴峻生存環境，要以“背水之戰”的勇氣突破重重圍困，開辟新的道路，發展新的前景，創造新的業績，實現我們支行在新形勢下的宏偉目標，走向光輝的明天。

　　一、大力加強客戶經理隊伍建設，提升對金融市場的拓展能力

　　我們支行要從“素質、機制、規模”三個方面入手，推進客戶經理隊伍的職業化、專業化和體系化。提升客戶經理的綜合素質，狠抓日常培訓，使客戶經理熟練掌握金融專業知識，熟悉了解企業經營管理，掌握必要的經濟法律法規，具有敏銳的洞察力、較強的調研分析能力、較佳的公關能力、良好的`效益理念與風險意識。積極探索客戶經理“單兵作戰”、“團隊作戰”等營銷管理模式，充分調動客戶經理工作積極性。通過大力加強客戶經理隊伍建設，提升對金融市場的拓展能力，擴大我們支行經營業務范圍，增加儲蓄存款。

　　二、強化中高端客戶服務的發展和管理工作，增強吸儲工作能力

　　在當前銀行營業網點眾多，競爭更為激烈的情況下，為了占領更多客戶資源，我們支行要廣泛深入社區宣傳，尋找存款新的增長點。在做好柜面服務的同時，建立客戶信息檔案，細分客戶群體，設專人管理，在加強現有中高端客戶維護和管理的同時，在大眾客戶和優質代工單位中培養、挖掘更多的優質客戶，保證我們支行的存款穩步增長。另外，我們支行要通過表揚、鼓勵，公布員工吸儲業績等方式調動員工吸儲積極性。加強個人業務顧問、客戶經理、柜員之間的聯動，做到不錯過、不漏過任何一次吸儲機會。

　　三、加強內控工作、防范金融風險

　　金融業不斷涌現的案件給我們敲起了警鐘，我們支行要把加強內控工作、防范金融風險工作放在首位，加強對員工風險防范教育，提高員工認識，使大家形成尊規守法的良好習慣，把各項規章制度真正落實到位。各級負責人要以身作則，堅持授權制度，杜絕越權操作；平時對員工多督促檢查，做到有錯必究，違規必罰；多組織學習，吃透各業務的風險點，減少操作風險，努力實現零違規、零差錯，保證各項業務健康穩定發展，爭創一流佳績。

　　銀行高質量發展方案 9

　　一、戰略定位與業務創新

　　明確戰略定位：以“服務實體經濟、支持小微企業、促進消費升級”為核心戰略，積極響應國家政策導向，優化信貸結構，加大對戰略性新興產業、綠色低碳、鄉村振興等領域的支持力度。

　　業務創新：

　　零售業務：深化客戶關系管理，推出更多定制化金融產品和服務，如智能投顧、個性化貸款方案等，提升客戶體驗和滿意度。

　　公司金融：加強對中小微企業的支持，創新供應鏈金融產品，提供一站式金融服務解決方案，增強企業粘性。

　　資產管理：順應資管新規要求，大力發展凈值型產品，提升資產管理的主動性和專業性，為客戶提供更加多元化的投資選擇。

　　二、數字化轉型

　　金融科技布局：加大力度投資于人工智能、區塊鏈、云計算等新興技術，推動科技與金融的深度融合，構建智能化、開放式的金融服務平臺。

　　數據驅動決策：利用大數據分析，優化風險評估模型，提升精準營銷和個性化服務能力，實現數據價值的最大化。

　　移動金融發展：持續優化手機銀行、網上銀行等電子渠道，提升用戶體驗，推動無紙化、無現金交易，滿足客戶的多元化需求。

　　三、風險防控

　　強化合規管理：建立健全合規風險管理體系，確保各項業務活動符合監管要求，有效防范合規風險。

　　提升風控技術：運用先進的風險管理工具和技術，加強對信用風險、市場風險、操作風險的監測和控制，提高風險識別的準確性和及時性。

　　加強內部控制：完善內部控制制度，強化內部審計監督，確保銀行運營的.合法合規和穩健運行。

　　四、人才培養與企業文化

　　專業人才培養：建立系統的人才培養機制，通過培訓、交流等方式，提升員工的業務能力和專業水平。

　　激勵機制優化：完善績效考核和激勵機制，激發員工的積極性和創造性，吸引和保留優秀人才。

　　企業文化塑造：強化以客戶為中心、以創新為驅動、以責任為核心的企業文化，提升團隊的凝聚力和向心力。

　　銀行高質量發展方案 10

　　一、服務品質提升

　　強化網點服務管控：通過日常工作的不斷細化，強化網點服務管控，擴大“神秘人”現場檢查范圍，加大非現場視頻檢查頻次，建立立體化、多層級的服務監控體系。

　　提升員工服務技能：加強員工培訓，提升服務營銷團隊的專業能力，確保員工能夠熟練掌握各類金融產品和服務，提升客戶滿意度。

　　推進網點轉型：推動網點從交易結算型向營銷服務型、顧問體驗型轉變，提升網點綜合競爭力。

　　二、全面管理優化

　　優化管理流程：對銀行內部管理流程進行全面梳理和優化，簡化審批流程，提高管理效率。

　　強化風險管理：建立健全風險管理體系，加強風險預警和應對機制建設，確保銀行穩健運營。

　　提升運營效率：加快科技創新步伐，運用先進的`信息技術提升銀行運營效率和服務水平。

　　三、客戶體驗優化

　　定制化服務：根據客戶需求提供定制化金融產品和服務方案，增強客戶粘性。

　　便捷化渠道：持續優化手機銀行、網上銀行等電子渠道功能和服務體驗，提升客戶使用便捷性。

　　建立客戶反饋機制：建立有效的客戶反饋機制，及時了解客戶需求和意見，不斷改進產品和服務。

　　銀行高質量發展方案 11

　　一、背景與意義

　　隨著金融科技的快速發展和市場競爭的日益激烈，銀行業面臨前所未有的挑戰與機遇。為提升銀行的`核心競爭力和可持續發展能力，制定本高質量發展方案，旨在通過創新驅動和數字化轉型，推動銀行實現高質量發展。

　　二、總體思路

　　創新驅動發展：以客戶需求為導向，加強金融產品與服務的創新，提升客戶體驗。

　　數字化轉型：加大科技投入，推動業務流程和管理模式的數字化改造。

　　風險管理：完善風險管理體系，提高風險識別和應對能力。

　　三、具體措施

　　產品創新

　　推出個性化、差異化的金融產品，滿足不同客戶的多樣化需求。

　　加強與金融科技公司的合作，引入前沿科技應用于產品開發。

　　服務升級

　　優化客戶服務流程，提供便捷、高效的金融服務。

　　加強客戶服務團隊建設，提升服務質量和效率。

　　數字化轉型

　　建設智能化、數據化的業務處理系統，提升業務處理能力和效率。

　　加強數據分析與挖掘，為業務決策提供有力支持。

　　推動線上線下融合，拓展服務渠道和范圍。

　　風險管理

　　完善風險管理制度和流程，確保業務風險可控。

　　加強風險預警和應急處理能力，有效應對潛在風險。

　　人才隊伍建設

　　引進和培養高素質、專業化的金融科技人才。

　　加強員工培訓與繼續教育，提升員工素質和服務水平。

　　四、保障措施

　　組織保障：成立高質量發展領導小組，負責方案的制定、實施和監督。

　　資金保障：加大科技投入和產品研發投入，確保各項措施順利推進。

　　制度保障：完善內部管理制度和考核機制，確保方案的有效執行。

　　銀行高質量發展方案 12

　　一、背景與意義

　　在當前金融市場競爭日益激烈的背景下，提升銀行服務質量和客戶體驗成為銀行高質量發展的關鍵。本方案旨在通過以客戶為中心的綜合服務提升，增強銀行的市場競爭力和客戶忠誠度。

　　二、總體思路

　　客戶至上：樹立以客戶為中心的服務理念，提升客戶體驗和滿意度。

　　綜合服務：提供全方位、多層次的金融服務，滿足客戶的'多樣化需求。

　　精細管理：加強內部管理，提升服務質量和效率。

　　三、具體措施

　　客戶體驗優化

　　優化服務流程，簡化手續，提高服務效率。

　　加強客戶溝通，了解客戶需求，提供定制化服務。

　　改善服務環境，提升客戶體驗。

　　綜合金融服務

　　拓展業務范圍，提供包括存貸款、理財、保險等在內的綜合金融服務。

　　加強與第三方機構的合作，共同為客戶提供更加全面的金融服務。

　　內部管理提升

　　加強員工培訓和考核，提升員工素質和服務水平。

　　完善內部管理制度和流程，確保服務質量和效率。

　　引入先進的管理理念和工具，提升精細化管理水平。

　　風險管理

　　加強風險識別和評估能力，確保業務風險可控。

　　完善風險預警和應急處理機制，有效應對潛在風險。

　　四、保障措施

　　組織保障：成立以客戶為中心的服務提升領導小組，負責方案的制定、實施和監督。

　　技術保障：加強科技投入，引入先進的金融科技手段，提升服務質量和效率。

　　文化保障：營造以客戶為中心的企業文化氛圍，強化員工的服務意識和責任感。

　　銀行高質量發展方案 13

　　一、總體思路

　　貫徹新發展理念，以客戶為中心，以科技為驅動，全面提升銀行服務品質與數字化水平，推動銀行從傳統業務模式向數字化、智能化、服務化轉型，實現高質量發展。

　　二、主要目標

　　服務品質提升：

　　客戶滿意度達到90%以上，通過“神秘人”檢查、客戶反饋等方式進行持續監測。

　　員工服務技能顯著提升，每年至少組織500人次的服務營銷培訓。

　　網點轉型項目加快推進，全年完成超過30%的網點導入轉型。

　　數字化轉型：

　　加強科技投入，提升數字化服務水平，如推廣智能客服、在線融資解決方案等。

　　構建基于大數據和人工智能的.風險評估體系，提高風險識別和應對能力。

　　實現業務流程的數字化改造，提升運營效率。

　　三、具體措施

　　服務品質提升措施：

　　強化網點服務管控，實施“神秘人”檢查、視頻監控等多層級服務監控體系。

　　加強員工培訓和團隊建設，提升員工服務技能和營銷能力。

　　推進網點6S管理，提升網點環境和服務效率。

　　數字化轉型措施：

　　加大科技投入，引進先進的信息技術系統和設備。

　　打造數字化服務平臺，整合線上線下資源，提供一站式金融服務。

　　加強數據安全和隱私保護，確保數字化轉型的順利進行。

　　風險管理措施：

　　完善風險管理制度和流程，提高風險識別和應對能力。

　　加強信貸業務的風險管理，降低不良貸款率。

　　建立健全內部控制體系，防范操作風險和合規風險。

　　銀行高質量發展方案 14

　　一、總體思路

　　以優化業務結構為核心，加強人才隊伍建設，推動銀行業務多元化發展，提升綜合競爭力，實現高質量發展。

　　二、主要目標

　　業務結構優化：

　　提高零售業務、中間業務等高附加值業務的比重，降低對傳統信貸業務的過度依賴。

　　實現業務多元化發展，拓展新的業務領域和增長點。

　　人才隊伍建設：

　　培養高素質、專業化的人才隊伍，提高員工素質和服務水平。

　　加強人才梯隊建設，確保銀行業務發展的可持續性。

　　三、具體措施

　　業務結構優化措施：

　　加大零售業務和中間業務的.投入力度，推廣創新型金融產品和服務。

　　拓展新的業務領域，如綠色金融、普惠金融等，提升銀行的社會責任形象。

　　加強與金融科技企業的合作，共同開發新的業務模式和產品。

　　人才隊伍建設措施：

　　加大人才引進和培養力度，建立健全人才培養體系。

　　開展多層次、多形式的培訓活動，提升員工的專業技能和綜合素質。

　　建立完善的激勵機制和晉升通道，激發員工的工作積極性和創造力。

　　其他保障措施：

　　加強企業文化建設，營造積極向上的工作氛圍。

　　關注政策動態和監管要求，確保業務合規發展。

　　加強與政府部門、行業協會等機構的合作與交流，提升銀行的行業地位和影響力。

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