關于公司運營管理方案范文
為了確保我們的努力取得實效，常常需要預先準備方案，方案是闡明具體行動的時間，地點，目的，預期效果，預算及方法等的企劃案。那么優秀的方案是什么樣的呢？下面是小編整理的關于公司運營管理方案范文，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。
公司運營管理方案1
第一條 本著順應公司總體發展需求，經充分市場調研，由董事會討論通過，對條件成熟、有良好發展空間的建筑市場以及與之相關的產業可設立分公司。
第二條 對已成立的分公司，按承包經營責任制模式，承包人實行競爭上崗，承包周期為 年，競爭承包人的資格須經董事會討論，董事長批準。
競爭承包人須具備以下基本條件：
1、以公司整體發展為己任，顧全大局，立足長遠。
2、有較長年限的生產經營經歷，對所競爭的建筑市場熟悉，有較高的管理駕奴能力。
3、有相應的經濟實力，保證承包金的按期、足額上繳。
第三條 新成立分公司程序及要求：
1、新成立的分公司年承包金額不低于 元人民幣。
2、新成立的分公司年入賬收入不低于 元人民幣。
第二節分公司管理
第四條 分公司應結合本單位特點，建立健全完善的管理體系，加強制度建設，確保經營、質量、安全生產、文明施工、綜合管理、財務管理、隊伍管理等各項工作到位，并將分公司管理體系報公司備案。
第五條 分公司人事管理實行定編、定崗、定薪。由分公司負責人結合分公司實際情況，制定分公司崗位任職資格、待遇、報酬等相關條件，報經公司總經理批準后實施。分公司使用員工一律實行競聘上崗，但同等條件下，分公司員工應優先使用公司已在冊的職工，分公司與所聘用的員工必須簽訂勞動合同，明確其崗位、職責、工資標準、福利待遇、保險等。
第六條 分公司臨時聘用人員，本著誰使用、誰負責的原則，訂立協議，協議必須明確具體期、崗位、待遇等條款，臨時聘用協議周期原則上不超過一年。
第七條 分公司應大力加強企業思想文化建設，構建和諧、團結、積極進取的良好氛圍，想方設法引進人才、留住人才、用好人才。
第八條 分公司應積極為員工創造繼續培訓教育的機會，以不斷提高其業務素質和管理能力。
第九條 單位公章及合同章、資信材料、介紹信統一到總公司辦公室領用，履行登記手續。
第十條 各分公司負責人對本單位的印章、資信材料的使用與保管負直接責任，由分公司負責人明確專人保管與使用，印章、資信材料的使用人必須堅持原則，要有強烈的事業心、責任感，有良好的職業道德，建立印章、資信材料的使用臺賬，使用情況及時向分公司負責人匯報，嚴禁為非法活動和違背公司經營方針的材料加蓋公章、出具資信和介紹信。
第十一條 分公司財務管理：各分公司應設立財務科，財務人員配備不得少于兩人。
第十二條 分公司的財務制度、財務行為必須依據國家法律法規進行，若出現違法違規行為，其責任由分公司負責人以及財務手續執行人共同承擔，分公司負責人不得強制財務人員執行不符合財務紀律的行為。
第十三條 分公司必須建立質量管理機構，負責制訂本分公司質量創優計劃，定期檢查在施階段工程質量，有計劃有組織員工進行施工操作水平和質量意識，積極引進新技術、新工藝，鼓勵技術創新。
第十四條 鼓勵分公司工程創優，分公司單獨創優工程所獲得證書，可在各有需求的分公司間有償使用。
第十五條 分公司必須建立安全生產管理機構，具體負責本單位安全生產管理工作，其成員由負責生產經營及安全生產管理負責人，各工程對、項目部安全管理人員，定期不定期進行安全生產檢查指導，明確安全責任，杜絕安全隱患，制定安全管理應急預案等，若發生安全事故的應及時向分公司及上級主管部門匯報。 第十六條 分公司應充分重視經營管理工作，加大經營力度，經營方式靈活機動，把經營工作放到各項工作的重點位置，同時也要對承接的工程項目進行調研、認證，形成書面報告，盡可能規避風險，對投入較大的項目應及時向公司匯報。
第十七條 分公司應加強合同管理工作，簽訂工程合同時，應認真把握，細致研究，合同條款明確規范。
第十八條 分公司負責人在承包經營期滿時，必須保證跨入新一輪承包期的施工產值不低于自身完成承包經營期三年平均產值的50%。
第十九條 分公司負責人有下列情形的，由總經理提議，董事會研究，可免去其分公司經理職務：
1、分公司負責人不顧公司利益，有與公司發展背道而馳的行為。
2、承包內不能按時足額上繳承包金的。
3、分公司出現重大質量、安全事故的`。
4、經營方法不當、經營手段不力致使分公司嚴重虧損。 第十二條 分公司管理人員聘任。解聘由分公司負責人決定，報公司備案。有下列情形的分公司負責人可以直接解聘：
1、不適應所聘崗位要求，造成分公司工作被動。
2、因自身工作不力，造成分公司虧損或產生嚴重的負面影響的。
3、嚴重違背請銷假制度，不請假離開分公司連續一個星期或累計達一個月的。
第二十一條 分公司在經營過程中，出現質量、安全事故、發生違法經營行為被相關管理部門處罰時，公司對分公司負責人有權實行追加處罰，被相關管理部門暫停經營資格的，按其年度承包金的1-3倍追加罰款，被相關管理部門吊銷經營資格的，按其年度承包金的10-30倍追加罰款。在實施上述處罰時，公司仍保留進一步追加處罰的權利。
公司運營管理方案2
1、物流部
1)負責執行儲運部的各項工作流程和作業標準，合理利用倉儲空間，積極探索新的運輸模式，不斷提出優化物流作業流程改善建議;
2)尋找物流公司、進行比價、議價及運輸合同的簽訂;
3)執行運輸考核指標，定期對承運商進行考核與評估;
4)及時監控運輸市場動態,及時調整運輸策略,加速物流速度,降低運輸成本;
5)合理利用人力資源和倉庫設施,降低人力成本、能耗和物料的消耗;
6)負責物流運輸異常投訴的處理與跟進;
7)相關溝通、協調工作。
2、商品配送
1)接收出庫單，打印揀貨單，填寫物流單。
2)將物流單的'信息反饋業務員和跟單員。
3)查詢物流單號，以及處理問題件。
4)處理與物流公司交接事務。
5)配合物流平臺操作員為相關貨運公司上門提貨，做好貨品歸類、清點數量等準備工作。
6)與業務部作好溝通工作。
7)做好接單，寫單，查單工作。
3、核心業務及關鍵控制點
物流內部作業管理，需抓住物流作業中必須控制的點，制定相應的作業管理目標，并針對管理目標制定相應的管理流程及作業標準。
1.)盡量減少外叫車參與市內配送工作;如一定要用外車，需要業務員簽字;方可交由物流部調車。
2.)建立長期合作物流公司檔案及物流合同(物流公司營業職照、稅登記證、機構帶碼證、專線報價)。
3.)每月15日前物流部完成回單對賬工作(單據：物流托運單、我司出貨清單、對賬單，以客戶在我司清單上簽字或蓋章為準)，從財務到公司付清運費以每月25日完成，賬期為55天(月結承運商)。
4.)回單結承運商，應在回單財務部3天之內;將運費付出(拿現金或轉賬)。
5.)建立運費賬目明細(客戶、數量、名稱、地址、金額)，每月10號前遞交公司。
公司運營管理方案3
演進原則：
通過對 C 電信公司 IT 運營服務管理現狀能力分析，結合 ITSP2.0 規范要求，A 電信公司 IT 運營服務管理演進原則是：
核心流程優先，核心系統優先：重要的核心流程優先實施、核心系統的流程固化優先保障。
穩健推進、平滑過渡：IT 運營服務管理須在現有實際流程的基礎上進行整合、優化，確保對現在的運營服務流程的影響降到最低，實現流程的平滑過渡。
4.1.2演進階段
本著“核心流程優先，核心系統的支撐優先，穩步推進，平滑過渡”的原則，結合 ITSP2.0 規范要求，將 C 電信公司 IT 運營服務管理規劃與實施策略分為三個
階段：
近期：
梳理 IT 運營服務管理流程，實施部分 IT 服務管理流程，包括事件管理、問題管理、運行管理、配置管理；構建 IT 服務臺，初步建立 IT 服務管理支撐平臺，支撐部分核心 IT 系統的運營服務管理，提升 IT 運營服務管理的技術支撐水平；初步建立 IT 服務管理制度、組織及人員保障體系。
中期：
固化和優化 IT 運營服務管理流程，支撐全部核心系統的運營服務管理流程；優化流程，提升 IT 運營服務效率和執行能力。
遠期：
建立以客戶為中心的 IT 運營服務體系；建立一體化 IT 運營服務管理支撐平臺；持續改進、優化 IT 運營服務管理流程，支撐全部核心系統的運營服務管流程。
4.2.1總體實施方案
根據 C 電信公司 IT 運營服務管理演進原則，近期 C 電信公司 IT 運營服務管理實施總體方案是：初步建立 IT 服務臺，梳理 IT 運營服務管理流程，實現部分IT 服務管理流程的固化，包括事件管理、問題管理、運行管理和配置管理；初步建立 IT 服務管理支撐平臺，支撐部分核心 IT 系統的運營服務管理；初步建立 IT服務管理制度、組織及人員保障體系以及培訓體系。
4.2.2服務流程實施方案
�。�1）服務臺
1) C 電信公司 IT 服務臺的定位
C 電信公司服務臺既負責處理事件、問題和詢問，同時還為變更管理、配置管理、可持續管理、可用性管理等流程提供接口。既是一種技術型服務臺，即有具備相關經驗和技巧的技術型人員按照文檔化的解決方案處理許多事故；又是一種專家型服務臺，即有具備 IT 基礎架構方面的專業知識和經驗，獨立解決其他人員無法解決的問題。C 電信公司的 IT 服務臺面向的用戶是所有 IT 系統的實際使用者和本地網的維護人員。
2) 服務臺流程
服務臺的主要流程是：提交問題(可能是系統內用戶、為之提供服務的客戶或者事件管理模塊) →問題接收(服務臺人員) →問題分派(服務臺人員)→問題處理(服務臺人員、其他技術人員) →填寫變更通知單→問題確認(服務臺人員) →近期以支撐事件管理、問題管理、運行管理、配置管理等服務流程為 IT 支撐平臺建設重點，再逐步實施 IT 基礎設施監控、應用軟件監控、業務可用性監控等監控系統。
�。�) 核心流程實施優先、其它流程分步實施
近期以實施事件管理、問題管理、運行管理、配置管理等基礎運營服務管理流程為突破口，探索 IT 運營管理方法，積累運營管理經驗、逐步驗證、完善全新的運營管理體系；在現有成果基礎上分步實施其它運營管理流程。
�。�) 流程簡單實用，切實可行流程的設計應當盡量簡單實用，可以在現有比較成功的流程基礎上進行完善，并推廣到各個系統域的支撐中去。
５) 服務響應職責分離，明確清晰明確服務響應職責，并從崗位上與一般維護區分開來。
�。�) 配置庫近期同步實施、逐步豐富其應用配置庫建設隨支撐平臺的首期工程同步實施，盡早提供配置支撐能力，發揮配置庫對 IT 運營管理的支撐優勢；結合管理流程的完善、監控平臺的實施，逐步豐富其應用。
�。�) 平臺選型兼顧高可用性、易擴展性等技術指標根據 IT 運營管理的實施原則，以及運營管理平臺的建設策略，IT 運營管理支撐平臺勢必是分期建設、逐步擴展，平臺建設初期需要充分考慮平臺只身的易擴展性，以及相關系統、平臺的易接入性。
�。�2）支撐平臺建設目標
支撐平臺包括 IT 運營服務管理系統和 IT 基層設施監控系統。其中 IT 運營服務管理系統建設的模塊有 IT 服務臺、事件管理、問題管理、運行管理、配置管理。
IT 基層設施監控系統建設的模塊有主機監控、操作系統監控、中間件監控、數據庫監控和存儲備份。國內廠商方面：億陽信通和神州泰岳的產品最符合 IT 服務管理支持平臺的要求。
國外廠商方面：BMC、HP、IBM 三家產品較 CA 產品更具有優勢。
總體上國內廠商在規模和總體技術能力要弱于國外廠商，但是產品本地化較好；國外廠商產品大多不支持運行管理流程，但是可以通過二次開發來滿足日常巡檢、作業計劃等運行流程管理等功能要求。
�。ǎ常┲纹脚_建設建議
由于 IT 服務管理在實施過程中需要滿足許多本土用戶的個性化要求，并且現有的 IT 系統都是國內廠商開發維護的。因此，C 電信公司的 IT 服務管理平臺可以考慮選擇本地化支撐能力較好的廠商產品，同時，也可以考慮在原有網絡運維支撐系統的基礎上，進行功能擴展，以滿足 IT 服務管理的需要。
4.2.4組織及人員保障實施方案
（1）組織及人員保障建設策略
1) IT 服務管理任務外包原則
有利于提高服務響應效率、降低服務運營成本的適合外包；高人力資源消耗的任務適合外包；非核心業務運營管理適合外包；非核心運營管控環節適合外包；外包應不會為公司安全帶來不可控風險。
2) IT 服務管理崗位前置原則
響應企業重大經營策略及戰略轉型，比如：針對分客戶群經營、聚焦客戶管理等提供專職的市場部前置崗位實施專項支撐。
提高服務響應效率、提升運營服務質量；重點保障核心運營管理系統；集中滿足同類業務部門的主要運營服務需求，比如：前置財務部的崗位負責財務相關
IT 系統的主要運營服務管理、協調工作。
3) IT 服務管理崗位前置建議
根據具體項目，組建專業的運營服務項目團隊，并根據實際需要前置部分崗位到對口的業務部門。
運營服務響應組的 BSS 小組、 OSS 小組、MSS 小組、EDA 小組部分崗位，可根據運營管理需要前置。
系統軟件組的 BSS 小組、OSS 小組、 MSS 小組、EDA 小組的部分核心業務系統的應用維護崗位，可根據運營管理需要前置。
�。�2）組織及人員保障建設目標
IT 運營服務管理配套的組織及人員建設在企業信息化部的統一管理下。在企業信息化部系統部下設運營服務響應組、硬件平臺組和系統軟件組。企業信息化部二級部門組建業務軟件部。IT 服務項目組是，由前面多個團隊的人員共同組成一個虛擬團隊。
1) 運營服務響應組
負責及時響應業務部門及其它部門在使用 IT 系統時的服務請求，包括咨詢、投訴、變更、障礙申告；對服務請求進行預處理，將預處理后的問題派發到硬件平臺組、系統軟件組等；同時將處理完成問題通告給相關部門及人員。
根據需要運營服務響應組下設終端維護小組（負責維護公司各部門日常辦公使用電腦、打印機等終端）、BSS 小組、OSS 小組、MSS 小組、EDA 小組、基礎平臺組等，負責響應各個域系統的服務請求。
主要構成 IT 服務支撐的一線和二線支持人員。人員主要由企業信息化部的系統部人員構成，根據實際情況可以外包相關廠商。
2) 系統軟件組
負責 IT 系統數據庫、中間件等第三方軟件日常維護。系軟件組下設 BSS 小組（負責 BSS 的系統軟件維護）、OSS 小組（負責 OSS的系統軟件維護）、MSS(負責 MSS 的系統軟件維護)、EDA 小組（負責 EDA 的系統軟件維護）及基礎平臺組（負責基礎平臺的系統軟件維護）。
人員主要由企業信息化部的系統部人員構成，根據實際情況可以外包相關廠商。
3) 硬件平臺組
負責 IT 系統的主機、存儲、網絡的日常運營維護工作。
硬件平臺組下設 BSS 小組（負責 BSS 的硬件平臺維護）、OSS 小組（負責 OSS的硬件平臺維護）、MSS(負責 MSS 的硬件平臺維護)、EDA 小組（負責 EDA 的硬件平臺維護）及基礎平臺組（負責基礎平臺的硬件平臺維護）。
人員主要由企業信息化部的系統部人員構成，根據實際情況可以外包相關廠商。
4) 業務軟件部
負責 BSS、OSS、MSS、EDA 及基礎平臺的業務軟件日常運營維護。
業務軟件運營維護由企業信息化部的二級部門構成，包括 CRM 部、計費部、結算部、數據部、OSS 部、MSS 六個的業務部。
根據具體的情況，人員由企業信息化部的各二級部門部分相關人員構成。
5) IT 服務項目組(虛擬團隊)
項目組是一個虛擬團隊，由前面多個團隊的人員共同參與，目的是共同完成系統或項目的維護任務，根據系統或項目情況，可以指定項目牽頭人或項目經理。
本項目組與系統建設項目組相對應。項目組可以邀請業務部門的人員參與，進行必要的業務指導。
�。�3）組織及人員保障建設方案
4.2.5管理制度實施方案
（1）日常管理辦法
為了保障 IT 運營服務管理系統的安全和正常運行，特制定 IT 運營服務管理系統日常管理辦法。
1）故障是指 IT 運營服務管理系統硬件設備（包括網絡）、系統軟件發生故障、系統遭受外部侵害而影響系統正常運行的事件。
2）IT 運營服務管理系統發生故障后，由服務臺在本系統發起工單，按照四級故障的處理流程，通知支撐小組進行維護。
3）IT 運營中心主管負責對系統的用戶賬號和權限管理和定期清理工作。
4）IT 運營服務管理系統用戶不得隨意泄露的自己的用戶名和口令。
5）密碼長度不少于六個字符，選用大小寫英文字母、數字和特殊字符中兩者以上的'組合，加密存儲。
6）超級用戶帳號不得授予供應商技術人員使用。57
�。ǎ玻┝鞒陶{整與重構可能對現有生產產生沖擊
在全面梳理和規范后，原有的許多流程會發生變化，原先不存在管理流程的地方，可能也會增加新的流程，這些流程都會對現有生產維護產生沖擊，維護人員在短期內不能適應。
充分調查現狀，結合實際情況，全面梳理流程，在現有已有流程的基礎上進行整合、優化，確保對流程的影響降到最低，分階段實施流程，保障流程的平滑過渡升級。
（３）自身人力資料保障可能不足
在原維護模式下，存在許多管理真空或不規范地帶，通過梳理，這些真空地帶就將被覆蓋，原先比較粗放的管理模式將被精細化的管理模式替代，這勢必造成人力資源更加緊張的局面。
制定詳盡的項目實施組織及人員保障方案，在現有的組織及人員保障的體系下引進人員。
（４）流程實施執行力度可能不夠
雖然制定了規范合理的工作流程，但由于工作習慣等不同原因，導致流程在實際工作的推廣中不受重視，賓且缺乏必要的監督機制。
制定切實可行的目標，明確項目人員職責分工，對項目過程、人員采用監督、考核機制。
（５）相關部門參與及配合的力度有可能不夠
IT 運營服務管理需要眾多角色部門的共同參與，尤其是直接使用系統的業務部門，這些部門的配合力度不夠，將會導致運營服務管理推行的失敗；另外有許多工作要分工完成，例如部分硬件維護的外包等，界面的不清晰將會影響管理上的推諉，整體效率下降。
充分梳理流程配套的組織及人員保障體系，明確部門職責邊界；明確相關部門，尤其是業務部門在運營服務管理中的位置，統一思想認識，實施過程中有效銜接、緊密配合。
（６）支撐平臺在短期不能發揮作用
IT 運營服務管理的核心流程，都應當有一套完善的系統進行支撐，但在目前的情況下，要讓所有的維護工作都在系統上運行將非常困難。
將梳理完成的流程首先通過非系統支撐的方式運轉，待時機成熟后，再逐一將流程移到系統上來。
�。�７）廠商配合力度不強或投入人力資源不足
�。幔┮淮谓鉀Q率（10 分）：對于客戶提交的服務請求能夠一次性處理完成，并得到客戶的滿意的稱為一次解決。
本指標若達到 70％以上（包括 70％），則得到滿分 10 分；達到 60％而未滿 70％的得 8 分；達到 50％而未滿 60％的得 6 分；達到 40％而未滿 50％的得 4 分；達到 30％而未滿 40％的得 3 分；達到 20％而未滿30％的得 2 分；達到 10％而未滿 20％的得 1 分；10％以下則不得分。
公式：一次解決率＝一次性解決好的工單數/總共處理的故障工單數×100％
�。猓┘皶r處理率（20 分）：要求每個崗位（環節）對相應級別的故障能在規定的時間內處理完成。在規定時間內處理完成稱為及時處理。
若每一環節的及時處理率到達 90％以上（包括 90％），則對應的崗位分別得到滿分 20 分；達到 80％而未滿 90％的得 15 分；達到 70％而未滿 80％的得 10 分；達到 60％而未滿 70％的得 5 分；60％以下則不得分。
公式：及時處理率＝及時處理工單數/總共處理工單數×100％
ｃ）掛單率（－3 分）：規定在某崗位掛單的比例若超過總體處理的工單數的10％，則相應崗位的總評分將扣 3 分；若達到 5％而未滿 10％，則扣 2 分；5％以下則不扣分。
公式：掛單率＝掛單數量/總共處理的工單數量×100％
ｄ）客戶投訴率（－3 分）：若 IT 服務臺人員服務態度惡劣，客戶可撥打投訴電話向 IT 運營經理投訴，IT 運營經理在查明情況屬實后應當對其進行考核。
若本指標達到 10％以上，則該崗位的總評分扣 3 分；若達到 5％而未滿 10％，則扣 2分；若達到 1％而未滿 5％，則扣 1 分；1％以下則不扣分。
公式：客戶投訴率＝客戶投訴總數/總共記錄的故障工單數×100％
�。澹┰郊壨对V率（－5 分）：在故障處理過程中，若因本系統服務人員的粗心大意或專業知識的不充分，造成一個故障經過多次返單仍不能處理完畢，或者服務態度及其惡劣，從而直接影響客戶的感知，客戶有權利結合實際情況向有關領導對此進行越級的投訴。
若本指標超過 10％，則相關崗位的總評分扣 5 分；若達到5％而未滿 10％，則扣 3 分；若達到 1％而未滿 5％，則扣 1 分；1％以下則不扣分。
公式：越級投訴率＝越級投訴故障數量/總共處理的工單數量×100％。
4.2.6問題與對策
IT 運營服務管理對 C 電信公司是一個全新的概念，在具體實施過程可能會遇到許多問題和風險。下面主要分析存在的問題及其相應的解決措施。
１）工單支撐過程中，需要向供應商提供遠程接入權限時，應事先經系統部主管領導書面確認（緊急狀態下應實現口頭申請、事后補文字確認說明）方可開啟適當權限的臨時賬號，事后及時關閉賬號、修改臨時密碼并登記。
�。玻⿲τ谥匾臄祿�、刪、改操作，可以由系統日志追溯到執行操作的賬戶。
�。常┘訌娪嬎銠C病毒防治工作，采用最新版本的殺毒軟件，定期對病毒進行檢查，發現病毒立即殺除，并分析病毒來源，提高防范能力。
�。矗┟恐芏ㄆ趯徍税踩罩荆l現問題及時上報，保障計算機功能的正常發揮，維護系統的安全運行。
�。担⿲χR庫、配置數據庫做到配置備份設備，定義備份策略、應急恢復、容災等方案，并至少每月定期異地備份。
�。峥己斯芾磙k法
IT 運營服務管理考核工作由企業信息化部牽頭組織，會同電信多個部門具體實施；
1）考核對象為 IT 運營服務管理系統的崗位，包括：IT 服務臺、綜合響應組、各業務處理組小組、各系統廠商維護小組。
2）每月進行一次月終考核，每年進行一次年終考核；
3）本考核評分辦法針對服務臺、綜合響應組、業務處理組、系統廠商維護小組。各崗位選取相應的考核指標進行累加得分。
4）考核指標及公式：
a）及時響應率（5 分）：對客戶的服務請求的響應時長不得超過 5 秒， 5 秒內響應的則視為及時響應。本指標若達到 90％以上（包括 90％），則得到滿分 5分；達到 80％而未滿 90％的得 4 分；達到 70％而未滿 80％的得 3 分；達到 60％而未滿 70％的得 2 分；60％以下則不得分。
公式：及時響應率＝及時響應的服務請求數量/總共響應的服務請求數量×100％
b）及時回復率（5 分）：當故障已經在規定的時間內處理完成，服務臺應及時向客戶回復，否則會導致故障工單的總體處理時長超過規定的時間，因此規定在工單處理完成后（及時處理）的 10 分鐘內進行回復的視作及時回復。本指標若達到 90％以上（包括 90％），則得到滿分 5 分；達到 80％而未滿 90％的得 4 分；達到 70％而未滿 80％的得 3 分；達到 60％而未滿 70％的得 2 分；60％以下則不得分。
公式：及時回復率＝及時回復的工單/總共回復的工單數×100％
系統開發廠商或設備提供商是 IT 運營服務管理上重要的力量，但有時由于投入不夠或責任不明，甚至是其它原因，導致廠商資源投入不夠，這將嚴重影響 IT運營服務管理的推行。
與廠商保持充分溝通，明確廠商在運營服務管理中的位置，并適當增加在 IT維護上的投入 結論與展望
5.1 結論
本文的研究結論主要包括以下幾點：
�。�1）查閱國內外大量參考文獻，認真分析了國內外 IT 服務提供商的研究模型及方法論，結合中國電信企業信息化戰略，建立了基于 ITIL 的電信企業 IT 運營服務管理概念及模型。此模型為 IT 運營服務管理現狀分析和 IT 運營服務管理實施方案編寫提供了理論框架。同時，調查表內容的定制以及調查方法的應用對國內IT 服務提供商進行用戶調研時具有一定的指導意義。
（2）IT 運營服務管理實施方案中的流程梳理和支撐平臺建設方案對軟件開發公司開發支撐平臺起到了指導作用。
�。�3）由于中國電信集團下屬各級省公司組織結構和規則制度大同小異，而本文針對 C 電信公司的 IT 運營服務管理配套的組織及人員建設方案、管理制度建設方案都對中國電信其他省公司在實施 IT 運營服務管理時提供了寶貴的經驗。
�。�4）本文針對實施 IT 運營服務管理時存在的風險進行了較詳細的闡述，這些問題大多都是國內外其他行業中實施 IT 服務管理經驗教訓的總結，對于這些問題給予足夠的重視，能有效確保 IT 運營服務管理的成功實施。
5.2 展望
本文先是通過文獻研究提出 IT 運營服務管理模型，然后將該模型在 C 電信公司進行了應用。應用時首先通過訪談法對 C 電信公司進行了詳細的調查，然后根據模型提出了具體的實施方案。雖然研究思路比較清晰，但是在具體研究過程中還是存在一定得局限性。
（1）本文直接將電信行業特有的運行管理流程加入到標準的 ITIL 十一大流程中，雖然整個模型得到了專家的評審，但是沒有經過更嚴謹的科學驗證，在模型更廣泛的推廣應用中缺乏較強的說服力。
�。�2）本文用到的訪談調查表中《服務流程調查子表》的十一個流程關鍵指標，都是從各個域 IT 系統中硬件平臺、數據庫、中間件和應用四個維度來調查的。而少數流程本身在這四個維度中就不能體現，或只能通過其中的一兩個維度來體現。
（3）由于實際中的項目，而項目正在實施中，因此無法開展對實施效果評價研究。
針對以上的幾點不足，我們可以通過從方法論和研究領域方面做進一步的擴展：
�。�1）針對 IT 運營服務管理流程，在電信行業中開展更廣泛的調查，然后對調查結果進行科學統計分析，應用合適的研究方法論（如結構方程模型）來驗證運行管理流程與其他流程之間顯著的正向關系。
�。�2）在調查企業現有 IT 運營服務管理流程時，根據流程自身的特點，選擇合適的維度，或采用靈活的方法來考察企業現有流程與 ITIL 核心流程的匹配關系。
（3）繼續跟蹤項目進展，在項目完成第一階段的實施后，構建較合理的評價指標，對實施的結果進行評價。一方面為模型合理性提供更科學的現實依據，另一方面通過評價結果可以進一步調整和完善具體的實施方案。
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