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全面預(yù)算管理學(xué)習(xí)心得體會(huì)
當(dāng)我們心中積累了不少感想和見(jiàn)解時(shí)，通常就可以寫(xiě)一篇心得體會(huì)將其記下來(lái)，這樣能夠給人努力向前的動(dòng)力。那么寫(xiě)心得體會(huì)要注意的內(nèi)容有什么呢？下面是小編整理的全面預(yù)算管理學(xué)習(xí)心得體會(huì)，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。
全面預(yù)算管理學(xué)習(xí)心得體會(huì)1
通過(guò)參加培訓(xùn)，受益匪淺，使我對(duì)預(yù)算的意義有了更深的理解。我覺(jué)得全面預(yù)算是一種系統(tǒng)化的長(zhǎng)期工作，是一種集預(yù)算體系建立、編制、控制、調(diào)整、分析的周期循環(huán)。預(yù)算管理是一種系統(tǒng)的管理手段，通過(guò)合理分配人力、物力和財(cái)力等資源協(xié)助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，監(jiān)控整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，控制費(fèi)用支出，并預(yù)測(cè)現(xiàn)金流量和利潤(rùn)。要做好企業(yè)全面預(yù)算管理，就要早做準(zhǔn)備，按要求認(rèn)真做好全面預(yù)算的每一項(xiàng)工作。在此先談?wù)勎医?jīng)過(guò)學(xué)習(xí)后對(duì)預(yù)算管理的一些認(rèn)識(shí)。
1.全面預(yù)算的起點(diǎn)是戰(zhàn)略。預(yù)算管理就是要克服戰(zhàn)略實(shí)施障礙。企業(yè)的管理人員很少享有與戰(zhàn)略有關(guān)的激勵(lì)，組織沒(méi)有將戰(zhàn)略與預(yù)算聯(lián)系，往往都是為了預(yù)算而預(yù)算。企業(yè)應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)擬定預(yù)算目標(biāo)，編制年度預(yù)算;再通過(guò)實(shí)施全面預(yù)算，不僅能將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略按年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解落實(shí)，還能將企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和年度具體方案緊密結(jié)合，從而實(shí)現(xiàn)"化戰(zhàn)略為行動(dòng)"，確保企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
2.全面預(yù)算的核心在于"三全"，即全過(guò)程、全方位、全員參與。全過(guò)程是指預(yù)算管理活動(dòng)從編制、執(zhí)行控制、考核分析績(jī)效評(píng)價(jià)及獎(jiǎng)懲均滲透到企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的每個(gè)環(huán)節(jié)，表現(xiàn)為全過(guò)程的預(yù)算管理。全方位是指預(yù)算管理包括成本預(yù)算、利潤(rùn)預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、資金預(yù)算等各方面預(yù)算。全員參與是指全面預(yù)算管理涉及的各個(gè)部門(mén)，需要全員參與。共同完成，任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題都會(huì)影響整體效益。
3.預(yù)算也是需要進(jìn)行調(diào)整的。楊老師有句話很得預(yù)算的精髓，即"在劇本的基礎(chǔ)上進(jìn)行調(diào)整執(zhí)行跟沒(méi)有劇本直接操作是完全不同的"定期將實(shí)際發(fā)生的核算與預(yù)算進(jìn)行差異分析，對(duì)執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)的偏差及時(shí)提出修改意見(jiàn)和改進(jìn)措施，及時(shí)糾正工作中出現(xiàn)的問(wèn)題，這樣就能確保年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的.完成。
4.預(yù)算管理也不是一成不變的，企業(yè)處在不同的發(fā)展時(shí)期，目標(biāo)也就不同，管理模式及面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)也不同，預(yù)算所傾向的側(cè)重點(diǎn)也就不同。
5.全面預(yù)算的終點(diǎn)是考核。預(yù)算考核是對(duì)各責(zé)任中心執(zhí)行預(yù)算情況的評(píng)價(jià)，針對(duì)不同的責(zé)任中心確定不同的考核指標(biāo)，考核各責(zé)任中心的工作績(jī)效、成本控制及成本預(yù)算的準(zhǔn)確性，如設(shè)備部門(mén)，不僅考核業(yè)績(jī)，也要考核預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性，避免預(yù)算松弛的現(xiàn)象發(fā)生。加強(qiáng)考核力度，提高考核的科學(xué)性，從而可以保障預(yù)算目標(biāo)的落實(shí)。
全面預(yù)算管理學(xué)習(xí)心得體會(huì)2
通過(guò)此次培訓(xùn)讓我更明確的樹(shù)立起質(zhì)量第一的目標(biāo)。從自身本職工作出發(fā)，我們應(yīng)在工作中堅(jiān)持以質(zhì)量為中心，科學(xué)的進(jìn)行管理。結(jié)合GMP努力做好本職工作，更應(yīng)在工作中及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，分析原因，解決問(wèn)題，使質(zhì)量真正形成于生產(chǎn)的全過(guò)程中。
全面質(zhì)量管理就是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題，以PDCA循環(huán)方法為指導(dǎo)，使質(zhì)量通過(guò)有持續(xù)的.改進(jìn)上升到更新更高的階段。就我本身的工作而言，對(duì)于成品庫(kù)的管理，應(yīng)從成品的在庫(kù)管理去抓，解決實(shí)際工作中包帶的損耗以及成品外箱的老化、破損。防止成品運(yùn)輸過(guò)程中的野蠻搬運(yùn)。注意成品在庫(kù)時(shí)溫濕度的調(diào)整及避光問(wèn)題的管理，嚴(yán)格按照打包機(jī)操作規(guī)范執(zhí)行，降低打包帶的損耗，利用科學(xué)的QC方法去分析，如何能將庫(kù)耗降到最低程度，從而降低質(zhì)量成本，為公司帶來(lái)經(jīng)濟(jì)效益。
對(duì)于凈藥材庫(kù)的管理，我認(rèn)為應(yīng)從藥材庫(kù)存的損耗以及在庫(kù)管理入手，加強(qiáng)質(zhì)量管理。在收發(fā)料過(guò)程中，應(yīng)嚴(yán)格按照GMP中的管理規(guī)范執(zhí)行，做到數(shù)量、品種、質(zhì)量無(wú)誤，保證投料量無(wú)誤，保證生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品。
因此，我感到學(xué)習(xí)全面質(zhì)量管理就是在心中樹(shù)立起強(qiáng)烈的質(zhì)量意識(shí)，從實(shí)際工作出發(fā)，不斷改進(jìn)并提高質(zhì)量水平，使產(chǎn)品的合格率提高，降低質(zhì)量成本，使企業(yè)得到質(zhì)量效益。
全面預(yù)算管理學(xué)習(xí)心得體會(huì)3
通過(guò)參加公司 10月12日、15日晚上全面預(yù)算管理體系視頻培訓(xùn)會(huì)議，受益挺多。通過(guò)培訓(xùn)，更深入的了解企業(yè)全面預(yù)算管理的一些術(shù)語(yǔ)及編制內(nèi)容、編制方法,明白了企業(yè)全面預(yù)算的重要性。預(yù)算是貨幣的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，是具體化的戰(zhàn)略計(jì)劃，以數(shù)字形式反映企業(yè)未來(lái)一年所有的行動(dòng)計(jì)劃及其目標(biāo)值。全面預(yù)算管理是一種管理工具，是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)中長(zhǎng)期業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃，對(duì)下一經(jīng)營(yíng)年度的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及相應(yīng)措施做出的預(yù)期安排，是企業(yè)明確經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、控制經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、考核經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、提高經(jīng)營(yíng)績(jī)效的重要手段。它也是一套系統(tǒng)的方法，它通過(guò)合理分配人力、物力、財(cái)力等資源，協(xié)助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施進(jìn)度，控制費(fèi)用支出，并預(yù)測(cè)現(xiàn)金流量和利潤(rùn)。全面預(yù)算管理是一種全過(guò)程、全方位和全員參與的預(yù)算管理。全面預(yù)算按預(yù)算期的長(zhǎng)短分為年度預(yù)算和月度預(yù)算。公司預(yù)算編制的基本原則，圍繞集團(tuán)企業(yè)的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)展開(kāi)，為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)的`經(jīng)營(yíng)目標(biāo)服務(wù)。自上而下，自下而上，全員編制，與工作計(jì)劃緊密相關(guān)。以責(zé)任中心為單位，以銷(xiāo)售為起點(diǎn)，確保集團(tuán)企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。總費(fèi)用的增長(zhǎng)速度低于總收入的增長(zhǎng)速度。
通過(guò)學(xué)習(xí),本人有以下幾點(diǎn)體會(huì):
全面預(yù)算管理具有全員、全額、全程、全面的特點(diǎn)。
全員：是指“預(yù)算目標(biāo)”的層層分解，使人人肩上有指標(biāo)，建立“先算后干”的成本效益意識(shí)；通過(guò)各部門(mén)對(duì)預(yù)算制定過(guò)程的參與，分清“輕重緩急”，達(dá)到資源的有效配置和利用。
全程：預(yù)算管理不能僅停留在預(yù)算指標(biāo)的設(shè)定、編制與傳達(dá)，更重的是要通過(guò)預(yù)算的執(zhí)行和監(jiān)控、分析、調(diào)整、考核和評(píng)價(jià)，發(fā)揮預(yù)算管理的權(quán)威和對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)指導(dǎo)作用。
全額：指預(yù)算的整體性，不僅包括財(cái)務(wù)預(yù)算，還包括業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算等。
全面預(yù)算管理促進(jìn)了企業(yè)計(jì)劃工作的開(kāi)展與完善，減小了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)了企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)間的合作與交流，減少了相互間的沖突與矛盾，同時(shí)提供了企業(yè)績(jī)效的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，便于考核，強(qiáng)化了內(nèi)部控制。
本人認(rèn)為開(kāi)展全面預(yù)算管理是企業(yè)強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)管理、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力、提高經(jīng)濟(jì)效益的一項(xiàng)長(zhǎng)期任務(wù)，因此要將其作為加強(qiáng)內(nèi)部基礎(chǔ)管理的首要工作內(nèi)容來(lái)抓，應(yīng)按公司的要求認(rèn)真做好每一項(xiàng)工作,切實(shí)加強(qiáng)企業(yè)及部門(mén)的預(yù)算工作。
全面預(yù)算管理學(xué)習(xí)心得體會(huì)4
通過(guò)參加培訓(xùn)，我覺(jué)得全面預(yù)算是一種系統(tǒng)化的長(zhǎng)期工作，是一種集預(yù)算體系建立、編制、控制、調(diào)整、分析的周期循環(huán)。預(yù)算管理是一種系統(tǒng)的管理手段，通過(guò)合理分配人力、物力和財(cái)力等資源協(xié)助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，監(jiān)控整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，控制費(fèi)用支出，并預(yù)測(cè)現(xiàn)金流量和利潤(rùn)。要做好企業(yè)全面預(yù)算管理，就要早做準(zhǔn)備，按要求認(rèn)真做好全面預(yù)算的每一項(xiàng)工作。在此先談?wù)勎医?jīng)過(guò)學(xué)習(xí)后對(duì)預(yù)算管理的一些認(rèn)識(shí)。
1、全面預(yù)算的起點(diǎn)是戰(zhàn)略。預(yù)算管理就是要克服戰(zhàn)略實(shí)施障礙。很多企業(yè)的員工不知道企業(yè)的遠(yuǎn)景是什么，也不理解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)的管理人員很少享有與戰(zhàn)略相關(guān)的激勵(lì)，組織沒(méi)有將戰(zhàn)略與預(yù)算聯(lián)系，往往都是為了預(yù)算而預(yù)算。企業(yè)應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)擬定預(yù)算目標(biāo)，編制年度預(yù)算；再通過(guò)實(shí)施全面預(yù)算，不僅能將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略按年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解落實(shí)，還能將企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和年度具體行動(dòng)方案緊密結(jié)合，從而實(shí)現(xiàn)“化戰(zhàn)略為行動(dòng)”，確保企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
2、全面預(yù)算的核心在于“三全”，即全過(guò)程、全方位、全員參與。全過(guò)程是指預(yù)算管理活動(dòng)從編制、執(zhí)行控制、考核分析、績(jī)效評(píng)價(jià)及獎(jiǎng)懲均滲透到企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的每個(gè)環(huán)節(jié)，表現(xiàn)為全過(guò)程的預(yù)算管理。全方位是指預(yù)算管理包括成本預(yù)算，銷(xiāo)售預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、資金預(yù)算等各方面預(yù)算。全員參與是指全面預(yù)算管理涉及的各個(gè)部門(mén)，需要全員參與，共同完成，任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題都會(huì)影響整體效益。
3、預(yù)算也是需要進(jìn)行調(diào)整的。定期將實(shí)際發(fā)生的核算與預(yù)算進(jìn)行差異分析，對(duì)執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)的偏差及時(shí)提出修正意見(jiàn)和改進(jìn)措施，及時(shí)糾正工作中出現(xiàn)的問(wèn)題，確保年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的完成。
4、預(yù)算管理也不是一成不變的。企業(yè)處在不同的發(fā)展時(shí)期，目標(biāo)也就不同，管理模式及面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)也不同，預(yù)算所傾向的側(cè)重點(diǎn)也就不同。
5、全面預(yù)算的終點(diǎn)是考核。預(yù)算考核是對(duì)各責(zé)任中心執(zhí)行預(yù)算情況的評(píng)價(jià)，針對(duì)不同的'責(zé)任中心確定不同的考核指標(biāo)，考核各責(zé)任中心的工作績(jī)效、成本控制及成本預(yù)算的準(zhǔn)確性，如銷(xiāo)售部門(mén)不僅考核銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，也要考核銷(xiāo)售量預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性，避免預(yù)算松弛的現(xiàn)象發(fā)生。加強(qiáng)考核力度，提高考核的科學(xué)性，從而可以保障預(yù)算目標(biāo)的落實(shí)。
全面預(yù)算管理學(xué)習(xí)心得體會(huì)5
一、癥狀
某公司實(shí)行預(yù)算管理，幾乎是年年利潤(rùn)達(dá)不成目標(biāo)，費(fèi)用控不住，出現(xiàn)了所謂"預(yù)算年年編，費(fèi)用成倍長(zhǎng);利潤(rùn)上不去，年年編預(yù)算"的怪現(xiàn)象。
二、病原
這家公司預(yù)算不長(zhǎng)進(jìn)的原因如下：
1.公司原為國(guó)有企業(yè)，按上級(jí)要求編制預(yù)算上報(bào)主管部門(mén)——上級(jí)所迫，不編制預(yù)算不行，只能敷衍了事。
2.母子公司討價(jià)還價(jià)，養(yǎng)成費(fèi)用預(yù)算空而大習(xí)慣，花國(guó)家/大股東的錢(qián)，控制不了成本費(fèi)用。
3.戰(zhàn)略成空談，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃不與預(yù)算掛鉤，兩者形同陌生;
4.中高層無(wú)預(yù)算管理理念，培訓(xùn)又不到位，管理手段貧乏，整個(gè)預(yù)算管理就是：制度是滿漢全席——都有，編制是盲人摸象——瞎猜;執(zhí)行是天馬行空——胡來(lái);控制是青蛙跳水——撲通(不懂);分析白紙一張——空白，考核是和尚撞鐘——得過(guò)且過(guò)。
5.后來(lái)公司實(shí)行改制，但缺乏激勵(lì)機(jī)制，基層無(wú)能力，中層無(wú)動(dòng)力，高層無(wú)定力。預(yù)算出來(lái)了，費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)是第一個(gè)月嚴(yán)格執(zhí)行，第二個(gè)能行就行，第三月不行也行。中層不管預(yù)算，預(yù)算外費(fèi)用追加不斷;領(lǐng)導(dǎo)忘了預(yù)算，有單照簽;財(cái)務(wù)能力有限，認(rèn)字付款。
結(jié)果是：年底領(lǐng)導(dǎo)急得跳，中層偷偷笑，基層嗷嗷叫。
三、藥方
企業(yè)享受?chē)?guó)家政策，暫時(shí)以高毛利為代價(jià)承擔(dān)高成本增長(zhǎng)。但因金融危機(jī)影響、國(guó)家政策、市場(chǎng)因素變化以及珠三角區(qū)域的經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化，勢(shì)必造成市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇、毛利率下降，如成本增長(zhǎng)得不到抑制，跌倒的不僅是公司，而且還有改制后成千小股民。因此，針對(duì)公司預(yù)算管理相關(guān)病因，開(kāi)出如下藥方：
1.中高層管理人員必須轉(zhuǎn)變觀念：一是思想觀念，從國(guó)有變民營(yíng)，需要企業(yè)盈利求生存;二是管理觀念，以公司利潤(rùn)為中心，堅(jiān)決消除部門(mén)利益最大化;三是經(jīng)營(yíng)觀念，降低成本，才能盈利;四是用人觀念，選聘民營(yíng)管理人才，激活中高層管理干部;五是考核觀念，制定利潤(rùn)考核辦法，下放管理權(quán)限;六是激勵(lì)觀念，責(zé)權(quán)利對(duì)等，獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)。
2.必須建立公司發(fā)展戰(zhàn)略體系，以經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為其實(shí)施護(hù)航，以年度預(yù)算為其實(shí)施保障。因此發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃緊密結(jié)合嵌入預(yù)算管理。
3.強(qiáng)化年度預(yù)算執(zhí)行個(gè)體責(zé)任。根據(jù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃將預(yù)算指標(biāo)層層分解到相關(guān)單位，"縱向到底、橫向到邊"，從而落實(shí)到內(nèi)部各部門(mén)、各環(huán)節(jié)和各崗位，由其制定相應(yīng)的具體實(shí)施計(jì)劃，構(gòu)建"千斤重?fù)?dān)眾人挑，人人肩上有指標(biāo)"的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。
4.實(shí)行"由上而下、由下而上、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總、總體平衡"的預(yù)算編制程序，從而調(diào)動(dòng)各預(yù)算執(zhí)行單位的編制積極性、控制積極性。
5.建立全面預(yù)算一把手負(fù)責(zé)制，并在其下設(shè)立一個(gè)智囊團(tuán)，尋找一個(gè)或一批具有良好預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、考核理念與經(jīng)驗(yàn)的預(yù)算舵手，打好預(yù)算編制基礎(chǔ)，建立預(yù)算執(zhí)行的檢查、分析、考核體系，使公司部門(mén)工作保持協(xié)同一致、資源得到最優(yōu)配置、資金使用創(chuàng)造最大價(jià)值。
6.加強(qiáng)預(yù)算編制、控制培訓(xùn)，做到人人懂預(yù)算，個(gè)個(gè)會(huì)控制，實(shí)現(xiàn)公司利潤(rùn)最大化管理目標(biāo)。
7.制定切實(shí)可行的預(yù)算管理制度與預(yù)算管理細(xì)則，明確預(yù)算調(diào)整、追加概念與流程，使全面預(yù)算編制全面、合理，強(qiáng)化預(yù)算指標(biāo)的剛性，杜絕以預(yù)算編制缺陷的名義修改預(yù)算。但同時(shí)也保留部分空間(預(yù)算委員會(huì)保留機(jī)動(dòng)額度)，保障突發(fā)事件、重大經(jīng)營(yíng)活動(dòng)預(yù)算金額不足的預(yù)算外費(fèi)用支出。
8.設(shè)置一套全面、好用、自動(dòng)匯總與分析的預(yù)算的表格，降低非財(cái)務(wù)人員編制難度，同時(shí)可對(duì)照檢查預(yù)算指標(biāo)是否符合公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算目標(biāo)。
9.建立預(yù)算執(zhí)行單位或部門(mén)負(fù)責(zé)人為第一預(yù)算責(zé)任人，承擔(dān)利潤(rùn)指標(biāo)達(dá)成、各部門(mén)成本費(fèi)用控制責(zé)任的控制機(jī)制。對(duì)習(xí)慣國(guó)有企業(yè)大手大腳劃錢(qián)，無(wú)節(jié)支超預(yù)算發(fā)生費(fèi)用由個(gè)人承擔(dān)。
10.根據(jù)實(shí)際情況，實(shí)施月度滾動(dòng)預(yù)算，根據(jù)滾動(dòng)預(yù)算，結(jié)合收支兩條線管理，以備用金撥付形式控制支出。同時(shí)對(duì)收入配比預(yù)算單位，可實(shí)行預(yù)借支備用金，保證正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)進(jìn)行。
11.設(shè)立專職檢查、分析崗位，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，及時(shí)糾正，發(fā)揮管理的事中監(jiān)督作用。
12.圍繞預(yù)算管理，結(jié)合正常考核，并建立負(fù)激勵(lì)機(jī)制，做到經(jīng)濟(jì)責(zé)任與行政責(zé)任共擔(dān)。并且營(yíng)造"能者上、庸者下"的良性經(jīng)營(yíng)管理環(huán)境。
13.建立預(yù)算決算與審計(jì)機(jī)制，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，不斷優(yōu)化、更新、推廣。
四、感悟
全面預(yù)算管理雖然有其局限性，即無(wú)法預(yù)測(cè)編制后的經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)成果影響，也無(wú)法滿足市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理等所需的靈活性要求。但它建立了"凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢"的經(jīng)營(yíng)管理理念，將公司發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃貫徹到公司每一個(gè)基層細(xì)胞，使公司的`經(jīng)理人明確經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，工作有方向，同時(shí)促進(jìn)了公司部門(mén)管理協(xié)同、相互合作。全面預(yù)算管理也實(shí)行了它另一個(gè)企業(yè)管理的重要意義，那就是加強(qiáng)了公司日常信息化管理，提高了公司企業(yè)管理水平。
全面預(yù)算是一個(gè)系統(tǒng)化、信息化的企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程管理，需要公司內(nèi)部較強(qiáng)的凝聚力、工作方向一致，管理協(xié)同、資源整合耐力持久。全面預(yù)算管理不僅是企業(yè)管理層次的提升，也是企業(yè)文化建設(shè)重要一環(huán)，每一個(gè)員工參與全面預(yù)算的實(shí)施，無(wú)形中培養(yǎng)企業(yè)主人翁精神，把股東價(jià)值最大化理念移植到這種經(jīng)國(guó)有企業(yè)改制的民營(yíng)企業(yè)中，同時(shí)也因企業(yè)文化與預(yù)算管理相輔相承，如充分發(fā)揮企業(yè)文化作用也會(huì)進(jìn)一步促進(jìn)了全面預(yù)算管理成功。
全面預(yù)算管理學(xué)習(xí)心得體會(huì)6
推行全面預(yù)算管理，對(duì)企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高管理水平、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力有著重要的意義，從而提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。
一、全面預(yù)算的意義
全面預(yù)算是關(guān)于企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營(yíng)、資本、財(cái)務(wù)等各方面的總體計(jì)劃，它將企業(yè)全部經(jīng)濟(jì)活動(dòng)用貨幣形式表示出來(lái)。全面預(yù)算的最終反映是一整套預(yù)計(jì)的財(cái)務(wù)報(bào)表和其他附表，主要是用來(lái)規(guī)劃計(jì)劃期內(nèi)企業(yè)的全部經(jīng)濟(jì)活動(dòng)及其相關(guān)財(cái)務(wù)結(jié)果。按其涉及的業(yè)務(wù)活動(dòng)領(lǐng)域，全面預(yù)算可以分為財(cái)務(wù)預(yù)算和非財(cái)務(wù)預(yù)算。其中，財(cái)務(wù)預(yù)算是關(guān)于資金籌措和使用的預(yù)算；非財(cái)務(wù)預(yù)算主要是指業(yè)務(wù)預(yù)算，用于預(yù)測(cè)和規(guī)劃企業(yè)的基本經(jīng)濟(jì)行為。
全面預(yù)算管理是指企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，對(duì)未來(lái)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和相應(yīng)財(cái)務(wù)結(jié)果進(jìn)行充分、全面的預(yù)測(cè)和籌劃，并通過(guò)對(duì)執(zhí)行過(guò)程的監(jiān)控，將實(shí)際完成情況與預(yù)算目標(biāo)不斷對(duì)照和分析，從而及時(shí)指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的改善和調(diào)整，以幫助管理者更加有效地管理企業(yè)和最大程度地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。
二、全面預(yù)算的必要性
迄今為止，在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的國(guó)家和地區(qū)幾乎所有的大中型企業(yè)都要進(jìn)行預(yù)算管理，它已成為國(guó)際上通行的企業(yè)管理方法。近年來(lái)，這種現(xiàn)代管理模式的理論方法和成功經(jīng)驗(yàn)日益被我國(guó)企業(yè)所重視和接受，特別是大中型工商企業(yè)紛紛把全面預(yù)算管理當(dāng)作企業(yè)加強(qiáng)集權(quán)管理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司對(duì)分公司內(nèi)部控制的重要手段和作為開(kāi)展集團(tuán)化管理的突破口。但在實(shí)際工作中，由于我國(guó)正處于現(xiàn)代企業(yè)制度的建立階段，在全面預(yù)算管理的推進(jìn)中存在一些認(rèn)識(shí)和實(shí)務(wù)上的誤區(qū)和盲區(qū)，其科學(xué)性和合理性有待改進(jìn)，比如預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)、缺乏預(yù)算管理組織體系保障、在預(yù)算控制和考評(píng)等方面都未給予應(yīng)有的重視等。
三、對(duì)全面預(yù)算管理認(rèn)識(shí)不到位
企業(yè)推行預(yù)算管理的真正主旨是利用預(yù)算在計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制、考核方面的工具特性以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化。有的企業(yè)負(fù)責(zé)人簡(jiǎn)單地把“全面預(yù)算”定位為“財(cái)務(wù)預(yù)算”，甚至定位為“財(cái)務(wù)部門(mén)的預(yù)算”，甚至認(rèn)為預(yù)算管理就是財(cái)務(wù)部門(mén)控制資金支出的計(jì)劃和措施。事實(shí)上，盡管各種預(yù)算最終表現(xiàn)為財(cái)務(wù)預(yù)算，但預(yù)算管理決不只是財(cái)務(wù)部門(mén)的事情。財(cái)務(wù)部門(mén)的作用主要是從財(cái)務(wù)角度提供關(guān)于預(yù)算編制的原則和方法，并對(duì)各種預(yù)算進(jìn)行匯總和分析。從而使預(yù)算管理的全面控制約束力得不到很好的發(fā)揮，最終導(dǎo)致全面預(yù)算管理陷入困境。
目前，很多企業(yè)還不能準(zhǔn)確的把握全面預(yù)算管理的定義，以至于單純的認(rèn)為預(yù)算是財(cái)務(wù)行為，應(yīng)由財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)預(yù)算的制定和控制，甚至把預(yù)算理解為是財(cái)務(wù)部門(mén)控制資金支出的計(jì)劃和措施。全面預(yù)算管理是集團(tuán)業(yè)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算、資金預(yù)算、利潤(rùn)預(yù)算、工資性支出預(yù)算以及管理費(fèi)用預(yù)算等于一體的綜合性預(yù)算體系，預(yù)算內(nèi)容涉及業(yè)務(wù)、資金、財(cái)務(wù)、信息、人力資源、管理等眾多方面。盡管各種預(yù)算最終可以表現(xiàn)為財(cái)務(wù)預(yù)算，但預(yù)算的基礎(chǔ)是各種業(yè)務(wù)、投資、資金、人力資源、科研開(kāi)發(fā)以及管理，這些內(nèi)容并非財(cái)務(wù)部門(mén)所能確定和左右。財(cái)務(wù)部門(mén)在預(yù)算編制中的作用主要是從財(cái)務(wù)角度為各部門(mén)、各業(yè)務(wù)預(yù)算提供關(guān)于預(yù)算編制的原則和方法，并對(duì)各種預(yù)算進(jìn)行匯總和分析，而非代替具體的部門(mén)去編制預(yù)算。
四、預(yù)算編制方法過(guò)于模式化
預(yù)算編制是集團(tuán)企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理的起點(diǎn)，也是預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。集團(tuán)企業(yè)采用什么方法編制預(yù)算，對(duì)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有著至關(guān)重要的影響，從而直接影響到預(yù)算管理的效果。
不同的預(yù)算編制方法適應(yīng)不同的情況。西方國(guó)家尤其是美國(guó)編制預(yù)算時(shí)分別采用固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算、零基預(yù)算和概率預(yù)算等方法。我國(guó)多數(shù)集團(tuán)企業(yè)在實(shí)際工作中多采用增量或減量預(yù)算編制方法。原因主要有三個(gè)方面：
（1）增量或減量預(yù)算的編制簡(jiǎn)便，只是對(duì)上一年實(shí)際數(shù)據(jù)進(jìn)行增減調(diào)整形成本期預(yù)算，不需要花費(fèi)太多的工作量也能使預(yù)算指標(biāo)接近實(shí)際；
（2）可以為預(yù)算指標(biāo)確定中的討價(jià)還價(jià)行為留下空間；
（3）承認(rèn)歷史水平的合理性。
盡管增量或減量已經(jīng)考慮了某些非正常因索，但確立增量或減量的幅度在很大程度上具有主觀性，致使預(yù)算的編制未能真正起到提高效率的作用。
事實(shí)上，預(yù)算管理的最直接目的有三個(gè)：
一是充分利用價(jià)值鏈分析，剔除經(jīng)濟(jì)行為中的非增值因素；
二是通過(guò)預(yù)算的確定協(xié)調(diào)部門(mén)和單位關(guān)系，分清各種經(jīng)濟(jì)行為的輕重緩急；
三是確保各種經(jīng)濟(jì)行為有助于企業(yè)目標(biāo)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。
因此，按照實(shí)施預(yù)算管理的目的.，在編制預(yù)算時(shí)必須結(jié)合具體部門(mén)、單位的實(shí)際情況，對(duì)不同的經(jīng)濟(jì)內(nèi)容應(yīng)該采用不同的預(yù)算編制方法，而不能將預(yù)算編制方法模式化，更不應(yīng)該希望通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化預(yù)算管理軟件的應(yīng)用代替預(yù)算編制方法的選擇。
五、全面預(yù)算松弛
目標(biāo)不一致和利益沖突往往產(chǎn)生預(yù)算松弛現(xiàn)象。目標(biāo)不一致，會(huì)導(dǎo)致各利益集團(tuán)之間的利益沖突。在傳統(tǒng)預(yù)算中，目標(biāo)不一致主要體現(xiàn)在預(yù)算的執(zhí)行過(guò)程，表現(xiàn)為一種消極的對(duì)抗或抵觸。在現(xiàn)代預(yù)算中，目標(biāo)不一致主要體現(xiàn)在預(yù)算的編制過(guò)程，表現(xiàn)為預(yù)算指標(biāo)的松弛。另外，信息不對(duì)稱也會(huì)出現(xiàn)預(yù)算松弛現(xiàn)象。在預(yù)算管理中，信息不對(duì)稱是指下級(jí)擁有與預(yù)算有關(guān)的信息而上級(jí)不擁有，這種不對(duì)稱表現(xiàn)在預(yù)算編制過(guò)程中，下級(jí)參與預(yù)算使得上級(jí)有機(jī)會(huì)了解各部門(mén)的真實(shí)情況，接觸到各部門(mén)的一些私有信息，但這種接觸不是直接的。下級(jí)可以修飾提供給上級(jí)的信息，或限制信息的供應(yīng)量，上級(jí)得到的可能是不完整的及非原始的信息。在這種情況下，下級(jí)憑借自己的信息優(yōu)勢(shì)，自然會(huì)利用參與預(yù)算的機(jī)會(huì)，建立較為松弛的預(yù)算。
六、缺乏全面預(yù)算管理的組織體系保障
全面預(yù)算管理工作能否做好，主要依賴組織的保障。各級(jí)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都要融入預(yù)算管理，要選擇專業(yè)人才來(lái)組織和控制預(yù)算管理。但我國(guó)企業(yè)在全面預(yù)算管理過(guò)程中，普遍存在缺乏全面預(yù)算管理組織體系保障的問(wèn)。一方面中國(guó)尚有部分企業(yè)未設(shè)置專門(mén)的全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，從總體上看，在我國(guó)由專門(mén)的預(yù)算機(jī)構(gòu)做出預(yù)算決策的企業(yè)不到20%。另一方面，由于全面預(yù)算是在財(cái)務(wù)收支預(yù)算基礎(chǔ)上的延伸和發(fā)展，以至于很多人都認(rèn)為預(yù)算是財(cái)務(wù)行為，應(yīng)由財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)預(yù)算的制定和控制，許多企業(yè)的生產(chǎn)、銷(xiāo)售等基層業(yè)務(wù)部門(mén)并不參加預(yù)算的編制過(guò)程，這就進(jìn)一步削弱了預(yù)算的科學(xué)性和權(quán)威性，造成企業(yè)預(yù)算的軟約束，是預(yù)算缺乏可操作性；而且即使預(yù)算不脫離實(shí)際，沒(méi)有基層人員的參與。在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中也會(huì)遇到很大的阻力。
七、全面預(yù)算管理的控制和考評(píng)機(jī)制不健全
目前，我國(guó)企業(yè)在全面預(yù)算管理中普遍存在重編制、輕執(zhí)行的現(xiàn)象。由于很多企業(yè)集團(tuán)尚未建立完善的預(yù)算管理制度，缺乏嚴(yán)格有效的監(jiān)督機(jī)制，執(zhí)行的隨意性很大，在分析預(yù)算執(zhí)行情況時(shí)，僅將預(yù)算值與執(zhí)行情況進(jìn)行簡(jiǎn)單的比例計(jì)算，而沒(méi)有對(duì)預(yù)算差異進(jìn)行深入的、定量的分析，難以確定預(yù)算差異產(chǎn)生的原因，無(wú)法把預(yù)算執(zhí)行情況與企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況有機(jī)地聯(lián)系在一起。事實(shí)上，預(yù)算作為一個(gè)系統(tǒng)的過(guò)程，對(duì)它的編制、執(zhí)行、監(jiān)控和調(diào)整都應(yīng)給予重視，忽略其中任何一個(gè)環(huán)節(jié)都將影響預(yù)算作用的發(fā)揮。
八、完善集團(tuán)全面預(yù)算管理
針對(duì)集團(tuán)在預(yù)算管理中存在的問(wèn)題，為加強(qiáng)集團(tuán)全面預(yù)算管理，提高企業(yè)管理水平，促進(jìn)企業(yè)的健康穩(wěn)定發(fā)展，提出了以下改進(jìn)措施：
（一）建立編制預(yù)算的科學(xué)理念
促進(jìn)預(yù)算管理的理念的提高關(guān)鍵在于培養(yǎng)和提高企業(yè)管理者的職業(yè)素質(zhì)，要求管理者深入理解“以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)”的管理觀念，真正形成面向市場(chǎng)，以營(yíng)業(yè)收入、成本費(fèi)用、現(xiàn)金流量為預(yù)算重點(diǎn)的整體性預(yù)算管理理念。其次，要“以人為本，關(guān)注預(yù)算道德”，以全面提高預(yù)算工作的效率和效果。集團(tuán)及飯店各級(jí)負(fù)責(zé)人必須親自實(shí)行預(yù)算的執(zhí)行，集團(tuán)高層要全程參與和支持，把實(shí)施全面預(yù)算管理看成“使企業(yè)的資源獲得最佳生產(chǎn)率和獲利率的一種科學(xué)有效的方法”。只有提高了認(rèn)識(shí)，統(tǒng)一了思想，才能在行動(dòng)上自覺(jué)地完善預(yù)算管理的措施和方法，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
（二）確定科學(xué)可行的預(yù)算目標(biāo)
全面預(yù)算管理的過(guò)程，是戰(zhàn)略目標(biāo)分解、實(shí)施、控制和實(shí)現(xiàn)的過(guò)程，全面預(yù)算編制的起點(diǎn)應(yīng)是企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略計(jì)劃，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己要達(dá)到的目標(biāo)來(lái)決定需要的資源種類(lèi)和數(shù)量。預(yù)算的目標(biāo)、內(nèi)容及模式能夠反映出企業(yè)在不同時(shí)期的戰(zhàn)略重點(diǎn)。為使企業(yè)能夠持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，在制訂預(yù)算目標(biāo)時(shí)，應(yīng)充分體現(xiàn)出企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。預(yù)算目標(biāo)的制訂過(guò)程也是資源配置以及投人產(chǎn)出指標(biāo)的確定過(guò)程。一般情況下，為了盡快實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，集團(tuán)高層通常傾向于較為緊縮的預(yù)算，然而緊縮的預(yù)算卻容易挫傷員工的積極性而為了完成業(yè)績(jī)目標(biāo)，基層部門(mén)又傾向于較寬松的預(yù)算，但是寬松的預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)又不相符。因此，企業(yè)在制訂目標(biāo)時(shí)必須有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。預(yù)算目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)一般分為外部市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)兩種，外部市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)偏向于市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)要求，而企業(yè)內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)側(cè)重于客觀實(shí)際。通常，外部標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)于內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)，但是，當(dāng)內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)于外部標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，企業(yè)就應(yīng)該繼續(xù)優(yōu)化內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)，使企業(yè)目標(biāo)的科學(xué)性和先進(jìn)性得到保障。
（三）采用聯(lián)合確定基數(shù)法解決預(yù)算松弛問(wèn)題
人是全面預(yù)算的制定者，全面預(yù)算信息的使用者，全面預(yù)算的執(zhí)行者，也是全面預(yù)算制度的被考核者。因此，全面預(yù)算管理工作應(yīng)貫徹“以人為本，關(guān)注預(yù)算道德”的理念，從員工的價(jià)值觀念上減少預(yù)算松弛的做法。當(dāng)然，解決預(yù)算松弛的根本途徑還必須針對(duì)全面預(yù)算制定過(guò)程中出現(xiàn)的信息不對(duì)稱和過(guò)分強(qiáng)調(diào)本單位或部門(mén)利益等根源性問(wèn)題。最近國(guó)內(nèi)提出“聯(lián)合確定基數(shù)法”，即將編制全面預(yù)算的基數(shù)納入一個(gè)委托人與代理人之間的博弈程序，使得代理人自動(dòng)把自己的實(shí)際生產(chǎn)能力或資源耗用量和盤(pán)托出，使自報(bào)數(shù)剛好等于實(shí)際數(shù)，才能獲得最高業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)。從實(shí)踐上看，聯(lián)合確定基數(shù)法在一些公司應(yīng)用后取得明顯成效，在解決預(yù)算松弛、提高全面預(yù)算指標(biāo)有效性方面具有一定得先進(jìn)性和實(shí)用性。
（四）構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)多層級(jí)預(yù)算管理組織體系
多層級(jí)的法人架構(gòu)必然要求建立相互關(guān)聯(lián)的多層級(jí)預(yù)算管理組織體系。多層級(jí)的預(yù)算管理組織體系具體包括：董事會(huì)、下屬預(yù)算管理層和預(yù)算直接人，三者各司其職，共同完成全面預(yù)算管理工作。其中，董事會(huì)是預(yù)算的審批機(jī)構(gòu)；下屬預(yù)算管理層是全面預(yù)算管理的決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，審查批準(zhǔn)整個(gè)集團(tuán)的預(yù)算方案，協(xié)調(diào)預(yù)算的編制、調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核；預(yù)算直接人是日常管理和決策執(zhí)行組織；各責(zé)任中心則是具體預(yù)算的執(zhí)行機(jī)構(gòu)。子公司和飯店分別設(shè)立的預(yù)算管理委員會(huì)負(fù)責(zé)組織編制和審查批準(zhǔn)本企業(yè)預(yù)算管理方案，并協(xié)調(diào)預(yù)算的調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核。各公司或飯店設(shè)立預(yù)算管理部門(mén)，負(fù)責(zé)組織編制和審查批準(zhǔn)本企業(yè)預(yù)算方案，并協(xié)調(diào)預(yù)算的調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核。以此類(lèi)推，直至公司內(nèi)所有層級(jí)的單位都設(shè)立相應(yīng)的全面預(yù)算機(jī)構(gòu)。
（五）改進(jìn)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)制度，建立全面考核指標(biāo)體系
企業(yè)根據(jù)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)時(shí)，必須做到：
（1）預(yù)算指標(biāo)應(yīng)具有可控性。只有可控性指標(biāo)才能使預(yù)算執(zhí)行者感到自己的行動(dòng)能影響結(jié)果，以此類(lèi)指標(biāo)考核下級(jí)，才能真正反映其工作成績(jī)。
（2）實(shí)際與預(yù)算對(duì)比進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的目的，一方面進(jìn)行信息反饋，糾正偏離目標(biāo)的行為；另一方面，對(duì)預(yù)算執(zhí)行者進(jìn)行獎(jiǎng)懲，引導(dǎo)預(yù)算執(zhí)行者的行為。所以，對(duì)完不成預(yù)算的執(zhí)行者不應(yīng)求全責(zé)備。
（3）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)應(yīng)體現(xiàn)各責(zé)任單位之間的協(xié)作關(guān)系，對(duì)于涉及幾個(gè)部門(mén)的預(yù)算差異，應(yīng)分清原因，以協(xié)調(diào)為主，避免發(fā)生破壞性沖突。
（4）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)要服從于企業(yè)的整體目標(biāo)而非是預(yù)算目標(biāo)。從整體來(lái)看，實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)本身不是目的，預(yù)算僅是企業(yè)達(dá)到總體目標(biāo)的手段，預(yù)算目標(biāo)要服從于企業(yè)目標(biāo)。
（5）考核預(yù)算指標(biāo)要分清部門(mén)和業(yè)務(wù)的性質(zhì)。對(duì)標(biāo)準(zhǔn)成本中心，實(shí)際成本低于預(yù)算通常是有利差異，但對(duì)無(wú)限制費(fèi)用中心，實(shí)際成本低于預(yù)算未必有利。鑒于此，一旦確定了預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，就沒(méi)有必要再向下級(jí)施加壓力，要求有利的預(yù)算差異，更不應(yīng)在評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)時(shí)賦予有利差異過(guò)多的權(quán)重。
此外，當(dāng)前預(yù)算管理指標(biāo)考核比較呆板，沒(méi)有充分考慮可變因素，財(cái)務(wù)指標(biāo)比較多，非財(cái)務(wù)指標(biāo)幾乎沒(méi)有涉及，不能科學(xué)的考核各責(zé)任中心，加上激勵(lì)機(jī)制的落后，平均主義的思想嚴(yán)重，影響預(yù)算的評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲。因此，建立全面預(yù)算管理考核指標(biāo)的體系和科學(xué)激勵(lì)的方法，已經(jīng)顯得十分緊要。由于在執(zhí)行全面預(yù)算管理時(shí)，已經(jīng)建立各個(gè)責(zé)任中心。因此，全面預(yù)算管理考核時(shí)對(duì)各個(gè)責(zé)任中心在實(shí)施全面預(yù)算結(jié)果進(jìn)行檢測(cè)和評(píng)價(jià)。通過(guò)考核，一方面可以及時(shí)地收到相關(guān)執(zhí)行信息的反饋并實(shí)施相應(yīng)的防范措施，可以發(fā)現(xiàn)和分析問(wèn)題，對(duì)下一期預(yù)算工作和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的改進(jìn)提出建議。另一方面，也是對(duì)員工在實(shí)施全面預(yù)算管理情況的一種評(píng)價(jià)，對(duì)其以往的執(zhí)行情況進(jìn)行獎(jiǎng)懲。
綜上所述，全面預(yù)算不僅必要而且可行。隨著企業(yè)戰(zhàn)略管理的日益深入，平衡記分卡的廣泛應(yīng)用以及作業(yè)基礎(chǔ)觀念的不斷強(qiáng)化，我們相信戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算必將成為企業(yè)全面預(yù)算發(fā)展的大趨勢(shì)。
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