《創新者的窘境》讀后感
《創新者的窘境》讀后感
這是一本創新實踐管理者必讀的書，沒有心靈雞湯，沒有管理概念的灌輸，也沒有任何關于創新的速成方法。整本書看完過了七秒鐘之后，回想一下，自己只記得其中：企業的沒落不是因為管理的問題，而是在面對不連續變化的時候，落伍了。為什么落伍？因為沒有看到那個不連續點，即使看到也因為慣性思維錯過了。
人的常規認知大多數都是基于經驗的累積，它幫助我們去認識這個世界，在《三體》的結尾，人類和三體人有這樣一段對話：
“太陽快落下去了，你們的孩子居然不害怕？”
“當然不害怕，她知道明天太陽還會升起來的。”
對人類不恐懼太陽落下這件事三體人非常的不理解，這就是生活經驗帶給我們的慣性思維。慣性思維會提升我們處理常規問題的效率，另外一方面也成為創新的障礙，就像有人說的“一千輛馬車的累積也不可能變成一輛汽車”。
回想BH的發展歷程，幾次大的發展機遇都不是來自對原有產品的改進，而是抓住了廣電歷史變遷帶來的新產品機會，隨著新產品的發展，老產品逐步被拋棄。從這個角度看，是不是側面在驗證作者的不連續創新觀點？
在面對互聯網這波技術浪潮時，我們也思考過，但這次卻沒有跟上。復盤反思，當年我們也問過自己：可以賣互聯網公司什么？ 也做過一些產品嘗試，可是最后都退了回來，沒有真正的結果。和之前的幾次機遇有什么區別？
1、慣性思維。想用現有的產品賣新用戶，發現水土不服
2、資源投入不足。按道理后面的時候，公司規模更大，資源應該更多呀，怎么會資源不足？在公司比較小的時候，一個50w的項目都會讓大家興奮，拼全力去爭取。公司發展到一定規模后，同樣的一幫人在面對一個舊業務500w的項目和新業務50w項目的時候，原有業務不是說沒有進度壓力，會如何決策和安排資源優先級？ 市場的機遇期是有時間窗口的。現在回頭看，互聯網企業的運維服務模式（服務費+產品在線）與我們現在的商業模式比較起來，有不少的優勢。
我們也經常遇到各種困惑，例如技術施工維護的苦惱，按照軟件工程管理的慣性思維，我第一想到的就是：這是管理上的問題，我們要改進我們軟件質量，提升管理效率。如果按照不連續思維模式，管理效率上的提升還是連續的性的，有沒有不連續的創新來解決這個問題？云計算技術的發展不是一個思路嗎，如果業務上云，我還需要那么多的技術維護人員嗎？ SAAS服務的企業在面對傳統服務企業的時候，是不是有一種維護效率上降維攻擊的快感？
人員的管理成本的也是很多企業困惱的，總是希望通過制度和流程化的管理來提升人工的工作效率，確實有作用，但在作者看來，這還是連續性思維并且是扼殺創新的'根源。傳統的管理激勵，更多的是采用任命的方式。在新的機會出現的時候，會任命并組建一個團隊去做這些事情，越來越多的管理實踐發現這種模式的成功率不高。現代心理學的研究表明，人的自發性激勵作用遠大于管理激勵產生的作用。騰訊游戲的成功，很多人都認為和騰訊獨立工作室的創新模式有很大的關系。
想干和任命去干的區別是什么？
自己選伙伴和給一個團隊的區別是什么？
相信很多人都會有自己的答案。
如何走出創新者的窘境？一方面我們要有不連續性的思維模型，另外一方面作者也談到了在美國硅谷，為什么技術創新非常多的來自小團隊？小團隊比較容易有自我激勵，特別是創業團隊，因為大家有共同的目標，反而能有更高的工作效率。所以當企業發展到一定程度后，讓內部作戰單元變小，利用企業的資源給內部團隊賦能成為趨勢，例如美國的google，國內的騰訊、阿里都有不少成功案例。聽故事馬云內部孵化“阿里媽媽”的時候，只給了200w的創業啟動資金，說：
“要變使用資源為自己找資源”
“不就200w嗎，試100次才2個億而已”
“不要說風涼話呀，有本事你自己報名來干呀”
人們要是覺得一件事情“太難”，往往就會放棄去做它。
--查理.芒格
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