關于醫院精細化管理的經驗交流材料

關于醫院精細化管理的經驗交流材料

長期以來，醫院經營管理普遍缺乏嚴格的內部核算，存在高投入低產出，醫療資源浪費嚴重，冗員過多人浮于事的現象，造成醫療成本居高不下。解決這些難點，就必須建立科學化、規范化、理性化的管理體制，探索有責任、有激勵、有約束、有競爭、有活力的運行機制；管理是生產力，哪個醫院加強管理，哪個醫院工作質量就好，服務水平就優，病患者滿意度就高，事業發展就快。而管理的層面首先在基本層。把基本的管理做好做實，才能在醫療市場中提供出高品質的醫療服務；從根本上降低醫院運行成本，給降低患者醫療費用留出空間，提高工作效率，增加醫院收益。

一、更新理念，以推行全成本核算為切入點

整合資源成本核算涉及醫院工作的方方面面，作為一項管理模式和利益格局的調整，需要理念更新、全員參與、協調聯動。通過全成本核算，建立健全了相應的經濟管理規章制度，確保了對醫院成本的全面控制，通過全員、全程、全方位的管理，最終使醫院向著高質量、低消耗、高效益的方向發展，達到了整合資源的目的。石家莊市第五醫院實行全成本核算以來，資源利用率大大提高�？剖抑鲃幼尦隹詹》�；主動把閑置的設備轉讓給需要的科室，提高了設備的使用效率；各科室有專人管理、清點發放材料，避免了浪費；杜絕了長明燈、長流水現象；醫院成本得到了有效的控制，純結余大幅度增長，夯實了醫院的經濟基礎，經濟效益穩步上升，社會效益逐年提高。多年的經濟管理和成本控制，使醫院經營決策更具有科學性、可操作性和客觀性。通過為患者提供優質的醫療服務，醫院獲得了應得的經濟補償；通過開源節流，增收節支，形成了有利于節約資源、提高服務質量、降低成本的經營管理機制；通過挖掘潛力，降低成本，控制了醫藥費用的過快增長；通過全成本核算，發現了管理中的薄弱環節，促使全員提高效率，苦練內功，實現了質量、效率、效益的有機結合；通過全員成本控制，量化業績和考控結合，提質增效，為醫院持續、協調、和諧發展提供了有力支持和保證。醫院實施的通訊費超額自負、結余留用的辦法，基建維修項目公開競價招標的辦法，接待就餐及車輛維修選擇定點、院長審批、統一結賬的辦法，物資、試劑、藥品競價招標、定點采購、醫院物資采購監管領導小組定期抽樣追蹤調查的辦法等，都收到切實的效果。

二、精心謀劃，用經濟管理成果推動工作持續改進

將可控成本細化到崗位、量化到獎金，做到崗崗有標準、事事有規范、全員有考核，形成堵漏、挖潛、節支環環相扣、相互促進的精細化管理模式。先臨床、醫技科室，后行政、后勤部門穩步推進。在具體方法上，貫徹“平衡記分卡”的綜合評價思路，從財務指標（以業務收入和收支結余為主）、患者（以醫德醫風、查房能力、處方病例書寫、合理收費等質量控制為主）、內部業務（平均住院日、門診量、病床使用率等工作指標為主）和工作創新（新項目立項、科研成果、有建樹的學術論文等）方面進行綜合評價和考核。每月召開科主任會議，對各成本責任科室當月運行情況逐一進行講評、排序，促使科室變壓力為動力。如針對個別科室運行中存在的管理粗放、收入結構不合理等問題，召開座談會，查找癥結，解剖“麻雀”，通過借用分析成果，指導改進了工作。

三、設置不同的權重分值，把績效考核和醫院目標要求落在實處

每一項醫療服務都要經過一系列的環節，各項醫療服務的成本又相互交織，根據不同的考核指標，設置不同的權重分值，雙軌績效考核，使其體現醫院管理目標要求。對開展新技術新項目所需設備或列入醫院重點扶持對象所占用的`設備，確定扶持期，扶持期內不計提折舊。在分配上，對風險強度大、收費標準低和承擔任務較重的科室與人員，醫院采取一定的傾斜政策，保證分配的合理性。如感染科在收治艾滋病患者期間，醫院通過制度和調控措施，讓他們拿最高的津貼，享受不低于臨床科室的均值獎金，補貼在明處，使承擔任務的科室積極履行社會責任。責權利緊密結合，調動了職工的積極性，有效激發了內在動力，醫護人員紛紛報名加入志愿者隊伍。

四、建立和完善質控標準，形成良好的考評管理機制

每月進行運行質量考核和講評，獎優罰劣，用質量和效益評價科室工作；由每月的經濟運行分析，逐步擴展到醫務人員接診和收住院人次分析、醫保病人住院情況分析、臨床用藥、化驗、檢查動態分析、水電氣消耗狀況分析等，并以此作為考評獎懲、加強和改進工作的依據，克服了盲目和隨意性，變經驗管理、粗放管理為數字控制和科學管理。

五、注重對成本核算過程的總結和追蹤

對成本核算過程進行總結和追蹤是關鍵點。對科室進行一級分配，并提供科室進行二級分配的有關數據，賦于科主任一定的自主權限。但要求二級分配要兼顧患者、醫院、職工三者利益，堅持多勞多得、按生產要素分配，體現效率、質量，效益優先，兼顧公平，績效掛鉤。醫院對科室的二級分配逐人審核，定期逐個

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六、注重預算和核算、分析和監督的管理，尤其注重事前、事中和事后的成本管理及控制

由醫院綜合質效考評組成的職能組織由科主任和護士長及核算員組成的基礎組織，由藥品、設備（器械）、采供等科室組成的輔助組織，從固定資產、人員工資到辦公用品、電話費用等都納入到科室全成本核算中。院級核算管“出口”，科級核算抓“入口”。從細節管理、控制成本、堵塞漏洞入手，形成了大家參與管理，人人控制成本消耗的良好局面。

七、不但壓縮固定成本，更注重社會效益

既從醫院的角度做好總量的分析和控制，還注重從科室的角度做好各部位的分析與控制，始終把優質、高效、低耗放在首位，積極引導科室挖掘潛力，提高服務質量和效率。通過進行科室成本的橫向比較，有的放矢的控制成本，達到質量指標和經濟指標的合理銜接。

八、完善經濟運行調度，及時解決各部位收入與支出存在的不合理因素和結構性矛盾

物資（藥械）采購監督管理小組和經濟管理審核小組，定期進行采購性價比的追蹤調查，大宗物品招標采購，零星材料比價采購，同樣產品比質量，同樣質量比價格，同樣價格比付款方式。通過引入新客戶競爭等形式，使采購成本降低15％。汽車維修定點管理，招待費用統一控制，這些機制有效的發揮了監督約束作用，減少和避免了管理中的負面或不良因素影響，保持了經濟的良性運行和活力。

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