部門職能劃分的重要性
部門職能劃分的重要性
文章描述：如何進行企業部門職能劃分？在分析N航空公司的現狀后，人力資源專家-華恒智信給出了以下方案：1、進行組織再造，減少管理層次、機構和職位。2、實施工作分析，實現員工與崗位的匹配。3、貫徹績效導向的企業文化，建立合理的價值評價體系。那接下來就請大家一起看看華恒智信是如何幫助該企業解決部門職能劃分方面問題的具體方法吧。
如何進行企業的部門職能劃分？在分析N航空公司的現狀后，得知該航空公司存在以下問題：崗位設置不合理，人員冗余現象嚴重。崗位職責不清，權責利不清。理念超前，行動滯后等問題。人力資源專家-華恒智信為了幫助該企業進行部門職能劃分給出了以下方案：
1、進行組織再造，減少管理層次、機構和職位。2、實施工作分析，實現員工與崗位的匹配。
3、貫徹績效導向的企業文化，建立合理的價值評價體系。那接下來就請大家一起看看華恒智信是如何幫助該企業進行部門職能劃分的具體方法吧。
【客戶評價】
公司的人力資源管理問題一直都比較嚴重，比如人員冗余、員工工作積極性差等問題，雖然經過多次的管理嘗試，存在的問題仍然沒有緩解。華恒智信的老師特別專業，幫我們系統、全面的診斷了人力資源管理上存在的問題，并提出了非常有針對性的解決方案，給我們人力資源管理水平的提升指明了方向。
——N航空公司人力資源部經理
【客戶行業】航空行業
【問題類型】組織結構變革
【客戶背景】
N航空公司成立于1993年，擁有18家分（子）公司，在國內設有17個營業部，在國外設有38個辦事處。N航空公司是國內運輸飛機最多、航線網絡最密集、年客運量最大的航空公司之一，截至2007年，公司經營不同型號飛機300余架，國際國內航線600余條，占有國內民航1/3的市場份額。近年，N航空公司放緩了外部擴張和聯合重組的腳步，逐步向自我擴張型企業轉化。
公司在歷史上經歷了兩次大的組織變革，一次是在1995年，經過體制改革轉變成立公司，機構仍然按照政府行政管理的模式設置；另一次是在1998年，為了滿足上市需要，進行了大的機構調整，相關職能部門進行了合并歸類，并在部門設崗進行管理。在人力資源管
理方面，從1996年起，相繼實施了三大人事制度改革：全員勞動合同制、管理人員聘任制、崗效工資制。但是，制度執行不到位問題比較突出，制約了N航空公司的`進一步發展。
【現狀問題診斷及分析】
經過對N航空公司實際情況的詳細了解，華恒智信專家團隊認為該航空公司的人力資源管理存在以下幾個方面的問題：
1. 崗位設置不合理，人員冗余現象嚴重。據了解，N航空公司的人員冗余現象較為嚴重，既有技術性冗員，又有結構性冗員，同時，作為大型國企，還存在一定數量的體制性冗員。這些冗員的存在，不僅大大增加了人工成本，也極大地影響了企業的整體運作效率。此外，N航空公司的崗位設置并不是以業務需求為導向，經常是部門領導“要”人就“加”人，甚至為了增加部門人員而增設崗位。
2. 崗位職責不清，權責利不清。N航空公司采用特有的任命體系，其各崗位的工作職責并不清晰，其主要原因在于，經過多次的組織變革及崗位變動，各崗位的工作職責及權限等都有所變動，但是并未開展工作分析等共組，其崗位說明書也并未根據情況進行相應的改變，導致各崗位之間的工作職責缺乏梳理，更多的是依靠各崗位人員的自覺性，推拉扯皮等現象也相對較為嚴重。企業的責權利不清晰，指揮匯報鏈條不合理，嚴重影響了公司整體的運作效率。
3. 薪酬管理體系缺乏績效導向。鑒于國有企業的特殊性質，N航空公司的績效意識比較淡薄，壓力得不到有效的傳遞。現有的薪酬體系是基于資歷的薪酬體系，能力、業績等因素沒有得到應有的體現，資歷老的員工往往干活比較少，但是拿的工資卻相對較高，公司整體的價值評價和價值分配缺乏激勵性和內部公平性，“混日子”的現象比較普遍。
4. 理念超前，行動滯后。N航空公司接觸了很多先進的管理方式和理念，但這些理念并沒有落實到行動中。N航空公司缺乏理性的思考，想得多，做得少，比如對員工培訓體系，吸收外部優秀企業的經驗，提出要進行培訓體系的長遠規劃，并逐步搭建優秀人才隊伍，但是，實際管理上，大多數情況下，其員工培訓仍是“外部流行什么就學什么”、“別人學什么就培訓什么”。
【華恒智信解決方案】
針對N航空公司績效人力資源的管理現狀，在對該公司管理現狀及問題的深入分析的基礎上，華恒智信顧問專家團隊提出以下改進意見：
1. 進行組織再造，減少管理層次、機構和職位。一是把公司原來的職能管理資源進行
整合，突出以效益為中心，以安全、服務為保障，撤消或合并一些不必要的部門。二是本著簡明清晰的原則，確定組織層次和管理跨度。新的組織應為扁平結構，管理層次應該減少，有些職能部門可不設副職，核心生產部門少設副職，解決企業的冗員問題，為企業進一步發展和競爭減負。
2. 實施工作分析，實現員工與崗位的匹配。N航空公司應對公司現有崗位進行詳細的工作分析，并在此基礎上，明確各崗位的角色責任，確定各崗位的工作職責、工作標準要求，確保核心工作職責得以有效開展。同時，在科學劃分崗位職責的基礎上，系統設計企業的績效評價體系和任職資格評價體系（包括能力、素質、意識、專業知識及技能、經驗、學歷等要素），建立關鍵職種的能力素質模型，為選人、用人等人力資源管理工作提供有效依據，以真正實現“人崗匹配”。此外，對需跨崗位、跨部門合作的工作事項，梳理工作界面，明確各崗位、各部門的直接對接人、角色責任、工作職責及工作要求等，促進工作職責的有效履行。
3. 貫徹績效導向的企業文化，建立合理的價值評價體系。基于崗位評價的基礎共組，建立基于職位職能的工資制度，設計績效導向的獎金分配方案，使每一個員工都有公平競爭、接受培訓、獲得獎勵的機會，以及晉升和提薪的資格。同時，通過績效管理、薪酬管理等人力資源管理工作，貫徹績效導向的企業文化，使員工逐漸認同“績效導向”，并通過設置合理的價值評價體系確保公平、公正的員工評價，正確引導員工工作行為。
【華恒智信思考與總結】
華恒智信顧問專家團隊在深入的訪談、考察及分析的基礎上，非常系統的梳理了該航空公司在人力資源管理上的問題，并針對如何進行部門職能劃分方面提出了有效的解決思路和措施，比如，針對該公司崗位設置不合理、人員冗余的問題，提出“設置扁平機構，減少管理層次”的解決方案，在有效減少人員冗余的基礎上，可大大提升企業的整體運作效率。在此基礎上，華恒智信進一步梳理了如何進行部門職能劃分問題的優先解決順序，明確指出哪些問題最重要、最緊急，哪些問題次之，結合該航空公司的實際情況，提出了有針對性的解決思路及一年內的整體改進計劃和具體措施。項目成果的匯報得到了客戶方領導的高度認可，認為華恒智信的顧問老師有效診斷了公司部門職能劃分方面的問題，提出的解決思路和措施也特別有針對性，對提升公司人力資源管理問題和經營業績都有非常重要的指導作用。
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