國際人力資源管理實務

一、P5人力資源管理國際化的具體問題及風險：

1. 2. 3. 4. 5.

缺乏國際化相關知識及經驗，同時又對海外市場狀況不甚了解 管理者及員工的學習觀念轉變問題 跨文化沖突問題

管理者及員工國際意識的激勵與保持問題

“管理繼承”現象問題（文化風險的具體表現形式，概括為溝通風險、種族優越風險、管理風險和商務慣例與禁忌風險等若干種類）

二、P14勞倫特提出戰略性國際人力資源管理概念的要求是：

1、 母公司應清楚地認識到，它自身管理人力資源的特殊方式反映了母國文化的若干假設和

價值觀

2、 母公司應清楚地認識到，他自身的特殊方式與其他（公司或文化）方式相比，既非十全

十美，也非一無是處，它只是一種不同的類型，可能有優勢也有弱點，尤其是到了海外 3、 母公司應清楚地認識到，國外子公司可能有另一種更適宜的人員管理方式，從本質上講

它不是很好或很差，但可能在當地是一種更有效的方式 4、 總部不僅僅是愿意了解文化的差異，也愿意采取積極的措施使之宜于討論并因之宜于付

諸行動

5、 使所有的相關群體共同建立一種真誠的信念，即跨文化的學習可以開拓出一條更具創造

性和有效性的人員管理之路

三、P17跨國公司人力資源管理三階段：

第一個階段是構建人力資源管理系統

第二個階段是調整人力資源管理系統來適合內外部環境的變化 第三個階段被描述為通過控制進行人力資源管理協調

四、P19跨國公司的人力資源管理，包括戰略性國際人力資源管理，值得引起我們關注的是：

第一， 瓜果公司都非常重視人力資源的作用，把人力資源管理作為企業管理的核心 第二， 簽掉人力資源管理目標與企業戰略的一致性 第三， 人力資源管理強調以人為本

第四， 人力資源管理強調各項相關制度、機制的建設

第五， 人力資源管理既強調變革，也強調在一個穩定的基礎上運行 第六， 人力資源管理重視科技信息系統的導入和應用 第七， 強調學習氛圍、學習能力與學習速度的重要性

五、P27對于海外子公司應采用哪種企業文化才有利于公司的發展：

（1） （2） （3） （4） （5）

移植策略 文化滲透策略 文化嫁接策略 文化合金策略 第三方文化策略

（6） 本土化策略

六、P31如何進行跨文化溝通，可采取的措施包括以下幾點：

（1） （2） （3） （4）

慎選翻譯 建立共享語言 追蹤信息 善用溝通渠道

八、P74日本的終身雇傭制：

1、 對終身雇傭制概念的理解

終身雇傭制是一種“雇用慣例”。終身雇傭制是這樣一種慣例，即企業除了面臨極度的經營困難外，決不隨意解雇或臨時解雇其“正式”錄用的從業人員；終身雇傭制只適用于“正式”員工，臨時工、計時工等不在此列，而且終身雇傭制主要在日本的大企業和部分中小企業中應用。

終生雇傭制是一個制度體系。終身雇用是以雇用制度為核心的一個制度體系，包括錄用制度、工資制度、職務晉升制度、勞動制度和福利制度等，對員工報酬、晉升、生活待遇等都作出了規定。也有學者指出，將終身雇傭制僅僅看作“慣例”不夠確切，從新制度經濟學的制度觀點看，終身雇傭制更類似于一種文化，而應歸屬于非正式制度的范疇，可被稱為“軟制度”。另外，終身雇傭制也不應該定義為以雇用制度為核心的制度體系。 2、 終身雇傭制的形成原因：

第一， 文化因素 第二， 社會歷史因素

第三， 企業制度因素

九、P75韓國的雇用模式主要有以下幾個特點：

第一，由于企業家族化程度高，韓國人有一種根據家族和宗族的原則來組建和管理企業的傾向。第二，韓國企業管理者的主要來源是轉聘。

十、P78日本在員工培訓和開發方面采取了一些新的舉措：

（1） （2） （3） （4）

企業培養目標從全才向專才轉變 采取多樣化的人力資源開發措施

改善企業研修系統，注重企業開發和員工自我開發的結合 重視職業生涯發展，建立多元發展階梯

民族中心主義 多中心主義 地區中心主義 全球中心主義

十一、P88 Cynthia D.Fisher等人的四模式理論：

（1） （2） （3） （4）

十二、P100影響跨國企業外派成功與否的關鍵因素有以下幾項：

1、 專業技術技能 2、 交際能力 3、 國際動力 4、 家庭狀況 5、 語言技能

十三、P117外派人員的薪酬政策選擇：

1、 外派人員的薪酬構成：（1）基本工資和獎金；（2）津貼，包括外派補貼、住房補貼、地

域補貼、汽車補貼；（3）保險福利；（4）稅收補貼。

2、 外派人員薪酬的決定因素分為內部因素和外部因素。外部因素包括：東道國的經濟發展

水平、母國文化與東道國文化的差異性、外派人員及其家人面臨的風險（健康、政治、安全、環境）公司的國籍、所處行業也會影響外派人員薪酬的設計。內部因素主要有雇員所在的勞動力市場（母國、東道國、第三國）、雇員在組織中的層級（高層、中層、基層）、雇員的家庭生活狀況（單身、已婚、已婚有小孩）三類。此外，外派任務的特征和期限（短期、永久、連續外派）也是外派人員薪酬的決定因素。

十四、P119外派回國人員為組織帶來的知識主要有四種：

一是事實性知識（是什么），即對當地文化的認識和了解；二是程序性知識（怎么做），即外派人員在境外工作期間獲得的技能和方法，如何在境外工作；三是情境性知識（什么時候應該做），即可以根據不同情境調整工作方式的能力；四是理解性知識（為什么），即能夠理解當地文化下的行為方式。

十五、P147跨國經營中的薪酬分為外在薪酬和內在薪酬兩個部分：

內在薪酬主要指工作的價值、工作的挑戰性、豐富化、自我實現感以及其他一些非物質方面的心理滿足感。例如培訓

十六、P148進入中國的歐美跨國企業的員工福利狀況的特點：

1、 體貼入微：體貼入微是歐美企業給我們的第一個印象，如關注員工的身體健康、心理健

康、住房用車福利、婚禮禮金、工作環境等 2、 有法必依 3、 重視培訓

十七、P170 整理，就是要明確每個人、每個生產現場（如工位、機器、場所、墻面、儲

物架等）、每張辦公桌、每臺電腦，哪些東西是有用的，哪些是沒用的、很少用的，或已經損壞的。整理就是把混在好材料、好工具、好配件、好文件中間的殘次品、非必需品挑選出來，改處理的就地處理，改舍棄的舍棄，講混亂的狀態收拾成盡然有序的狀態。

整頓，就是要對每個整理出來的“有用”的物品、工具、材料、電子文件，有序地進行標

識和區分，按照工作空間的合理布局，以及工作的實際需要，擺放在“伸手可及”、“醒目”的地方，以保證“隨用隨取”。

十八、P185跨國企業并購中的人力資源合規盡職調查的問卷清單內容包括：

（1） 統計數據類。目標公司員工的名單（包括每位員工的年齡、在目標公司的工作年限）、

簽訂無固定期限勞動合同的員工名單、已退休職工人數、員工工資總額等

（2） 合同文本類。目標公司的人力資源管理制度，包括管理人員和一般員工在內的所有

勞動合同、集體勞動合同，以及高級管理人員、技術骨干和業務骨干與目標公司簽訂的競業限制協議、保密協議以及其他協議等

（3） 情況說明類。目標公司工會組織及工會經費繳付情況、職工代表大會活動情況、員

工福利情況、重大勞動違法行為說明等

（4） 證照類。社會保險登記證、社會保險繳付憑證等

十九、P187企業在人力資源管理職能中的主要法律問題包括：

（1） 在招聘或聘用環節上，企業容易犯的錯誤有雇用歧視、事實勞動關系、試用期、勞

動合同期限、知情權、勞動權利等。

（2） 在員工培訓開發環節上，企業容易犯的錯誤有培訓合同不完善，包括培訓費、約定

服務期、違約解除合同的賠償費用及計算方法，違約造成的直接經濟損失及計算方法等不完善，常規培訓收取培訓費等

（3） 在績效考克環節上，企業容易犯的錯誤有考核制度不健全、考核規定不合法、考核

結果使用缺乏合法性等

（4） 在薪酬管理環節上，企業容易犯的錯誤有薪酬制度體系、薪酬的確定、薪酬的使用、

試用期工資等不規范或與現行法律法規不符，隨意降低員工薪酬、亂發獎金、逃避稅收等

（5） 在裁員或辭退環節上，企業容易犯的錯誤有裁員或辭退的條件、程序等與現行法律

法規不符，或不認真研究與執行

（6） 在其他相關環節上，企業也容易出現一些錯誤，如工作崗位設置不科學，崗位職責

描述不規范，勞動合同中“工作內容”條款的約定缺乏技巧等

二十、P230人力資源盡職調查，是企業并購盡職調查中的一個部分，是對企業人力資

源管理的系統分析和評估，包括人力資源戰略、組織機構設置、人力資源質量、人力資源成本、企業文化、人力資源管理中已有的和潛在的風險及其對企業的影響等。

二十一、P232跨國并購中人力資源盡職調查的原則：

1、 目標導向原則 2、 全面性原則 3、 重要性原則 4、 區別對待原則 5、 謹慎性原則 6、 獨立客觀性原則

二十二、P233人力資源盡職調查的程序：

1、 調查準備 2、 調查實施

3、 結果分析與總結 4、 調查結果應用

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