杜邦公司過程安全管理

　　杜邦公司通過結構化的風險管理方法來幫助企業實現經營轉型,并使用過程安全管理幫助企業管理風險和提升經營績效。以下就是小編收集的杜邦公司過程安全管理，歡迎鑒賞。

　　杜邦公司過程安全管理

　　全球最近發生的一些生產安全事故表明，需要對化工過程安全（又稱“工藝安全管理”）管理進行持續審查和改進，如英國彭布羅克郡雪佛龍煉油廠爆炸事故，法國馬爾庫爾核電站爆炸事故等。美國國家委員會發布的“深水地平線”鉆井平臺原油泄漏事故調查報告強調，“深水地平線”鉆井平臺的石油和天然氣勘探與生產涉及了很多風險，無論是政府還是企業，都沒有對這些風險做好充分的應對準備。該事故不僅導致企業巨大的經營成本損失，也影響了其經營權。

　　改善過程安全的一個重要驅動力就是，影響他們在經營過程中遵守政府法規的程度，特別是在勘探和開采“高風險”領域，如海上鉆井。實際上，政府正在努力引進規范安全和預防污染的標準，以對現行法規要求進行補充。隨著時間的推移，這種增強監管力度的趨勢可能會越來越強。鑒于這種發展趨勢，過程安全管理已經成為亞太地區高危行業一種勢在必行的戰略。

　　“過程安全管理”的定義

　　過程安全管理就是在制造或化工過程中，應用管理體系和控制（計劃、程序、審計、評估）的方式，使過程危害得到辨識、了解和控制。在杜邦公司，過程安全管理最初被用來預防嚴重的、與化工過程相關的事故，它的目的是建立一個框架，以幫助將管理力量集中于這一復雜的課題。

　　企業管理層這樣定義他們的過程安全管理愿景——目標是零。 “零傷害”和“零事故”，零起過程相關的傷害和事故，是管理的目標。過程安全管理被認為是一個商業問題，而不僅僅是一個制造或運營問題，需要組織進行大量的資源投入，以確保其成功實施。因此，所有的杜邦實體必須建立一個可持續的改進程序，以實現過程安全管理“零傷害”和“零事故”的目標。這些內容已經被列入了杜邦公司的商業計劃。

　　一旦定義了愿景，杜邦公司所有的商業和地區實體就必須實施這樣的計劃，包括以下主要措施：

　　高層領導應作為過程安全管理的帶頭人，敦促商業或地區實體落實責任；確保體系和管理矩陣到位，幫助各級人員有效理解什么是“過程安全管理”，了解當前的過程安全管理績效；通過具體的目標和指標，創建“實現零過程事件”的價值觀和認識。

　　與業務計劃流程融為一體，以便獲得最大限度的資源支持。

　　各個不同的業務部門采用統一的過程安全管理體系，包括危險性較低的操作，并改進審計的重點和指標。

　　幫助提升各級人員的能力，以便在新的過程、新的產品、新的項目上進一步實施過程安全管理。制訂必要的制度和開展培訓，進一步將“本質安全”原則運用到過程和產品開發活動中。

　　制訂計劃，嚴格推動操作紀律，以使每名員工都能夠按照正確的方法完成任務。

　　這些推動持續改進的努力，對杜邦公司的過程安全管理績效產生了很大的影響，促使該公司能夠在1995-2008年將過程安全事故減少約90%。

　　杜邦公司還創建了一個過程安全管理的模型，涉及設備、技術和人員這3個重點領域。這些重點領域的基礎是14項過程要素（見圖1），每一個要素都作為加強風險管理的一種途徑。通過過程安全管理，企業可以利用這一最有效的組織結構、文件程序、人力及技術能力。

　　圖1通常被稱為“過程安全管理輪”，14項要素包括工藝危害分析、操作程序和安全規則、人員培訓和表現等，都在車輪輪輻的周圍排列著。管理層的領導及其承諾，對于實施和維護強大的過程安全管理計劃是非常必要的，它們是“過程安全管理輪”的軸心。操作紀律被視為“過程安全管理輪”的輪輞，連接著所有的要素。

　　通過將過程安全管理的原則整合進所有的業務流程，從資本項目的規劃和執行，到績效管理與培訓，公司不僅能夠確保過程安全管理被融入企業文化之中，同時也應該收獲這種采用結構化的、基于度量的方法所帶來的“軟福利”——操作紀律性增強等。此外，嚴格的過程安全管理協議，還可以告訴大家共同的企業指標、風險分類協議、審計程序和事故調查結果等內容。

　　過程安全管理中的人為因素

　　過程安全管理模型可以被應用到任何生產操作過程中。然而許多石油和天然氣公司認為，操作風險管理只與技術和設備相關，人的行為被嚴重邊緣化了。而杜邦公司卻認為，在生產過程中，“人”是一個重要的因素，與過程安全管理的所有要素相互交織在一起。

　　實際上，操作人員確實應該同設備和技術一樣被重視，這需要通過公司安全文化和操作紀律來實現。為了實現這樣的目標，公司必須致力于創建這樣一種環境：員工有權力最大限度地提高個人和集體的操作紀律水平。這就要求有一個健全的行為管理體系，以有利于以這樣的方式來養成操作紀律。

　　創建這樣的安全文化和養成操作紀律的關鍵是，管理層的過程安全領導能力和承諾，這對于創建一種文化至關重要。這種承諾應融入企業的核心價值觀之中，并被作為公司的一個長期的戰略，管理層應確保其在整個公司范圍內得以實施。在管理層決策時，過程安全管理應被給予與其他業務相同的權重。雖然過程安全管理不能得到每一個人的持續關注，但各級管理人員應當顯示出對過程安全管理的重視，例如將過程安全管理作為重點討論內容，并通過提供資源、獎勵員工和支持行動，明確地展示出自己的關注。

　　過程安全管理的有效實施

　　實施過程安全管理的前提是，將安全作為組織文化的一部分，并明確表明管理層對安全的承諾。在預防過程事故方面，一項全面的計劃，是取得優異結果所必不可少的。建立和保持有效的過程安全管理，還需要4個關鍵步驟：

　　創建安全文化。過程安全管理計劃只有被底層安全文化所認可，才會被認為是有效的。如果一個組織的安全文化不是很強，過程安全管理就注定會與生產需求等優先事項相互沖突。杜邦公司的安全基本政策作為一種核心價值觀，已經保持了200多年，已經形成了一種強大的整體安全文化。

　　管理層的過程安全領導能力與承諾。從安全文化的形成和培育開始，公司就要為安全相關的活動提供資源，并給予最高的優先權；各級管理人員則必須支持和強化過程安全管理計劃和問責制。

　　實施全面的過程安全管理體系。全面的過程安全管理體系包括過程安全各要素的綜合管理體系，如工藝危害分析，事故調查和機械完整性等。制訂完善的過程安全管理體系的良好開端，就是現行的法規，如美國職業安全健康局的《過程安全管理規則》和美國環境保護署的《風險管理計劃》等。法規一般只被視為出發點，但是卻代表著實際操作的最低的基本要求。實際操作中，企業還應當考慮法規之外的其他附加要求，以更好地滿足在過程安全方面的需求。

　　通過操作紀律來實現過程安全績效。不管全面的和精心設計的過程安全管理體系是個什么樣子，它都只是每名員工實施操作紀律的日常能力，而這種操作紀律可以將安全體系從概念變為現實。良好的操作紀律不僅有助于預防嚴重的傷害和事故，也有利于企業實現經營績效。

　　另外，公司必須時刻準備不斷升級和擴展他們的過程安全管理體系，尤其是當前勞動力正在發生轉移，全球經濟復蘇緩慢，科學技術和生產方式迅速發生著變化。過程安全管理決不能被視作一個靜態的實體，必須與企業一起發展和進步。

　　杜邦公司過程安全管理

　　美國建國于1776年，而杜邦公司成立于1802年，一家和美國歷史相差無幾的世界化工巨頭！

　　化工行業的地位舉重若輕，我們離不開化工，國家更是離不開！但有一點也不容置疑，化工行業發展至今，歷經了無數“血”與“淚”，其中就包含讓不少家庭心碎的化工事故。

　　事故無法避免？還是化工行業注定承受？全球化工巨頭之一——美國杜邦公司用200余年的歷史為我們鋪墊了答案······

　　一開始就吃上高危行業這碗飯

　　與巴斯夫的發家史類似，杜邦也成立、成長于風雨飄搖的戰爭局勢中！1799年，法國流亡貴族皮埃爾·杜邦一家橫渡大西洋，倉皇來到美國尋求生機。當時正值美國獨立戰爭時期，大街小巷都是緊張、危險的氣息。皮埃爾一家不甘現實，想要在其中獲得出人頭地、發家致富的機會！

　　老杜邦先后進行了土地投機、郵輪公司、轉口貿易等生意計劃，但都被明白無誤地告誡“打消此念，另謀良籌”。

　　此時，老杜邦的次子伊雷內·杜邦發現了一個商機。鑒于形勢，不論是政府還是某些領域，都有大量的火力武器需求，而美國當時的火藥質次又價昂。這碗香噴噴的飯擺在面前，伊雷內想吃。

　　1802年4月，伊雷內在美國布蘭迪瓦河畔建起了當時美國最大的火藥廠，發行股票18股，每股2000美元，共集資3.6萬美元，杜邦公司由此誕生。

　　再加上總統托馬斯·杰斐遜的支持（杰斐遜與老杜邦在政治上有交好，他稱老杜邦是“法國最有才能的人”），美國聯邦政府成了杜邦公司最大的買主，其中利潤可想而知。

　　杜邦家族明白，公司一開始，便吃上了高危行業這碗飯，接下來要面臨的不止是激烈的行業角逐那么簡單······

　　成功背后是顫抖、焦慮

　　群雄逐鹿，各顯其能。憑借深厚的經濟實力、政府的推波助力，及殺伐果斷的領導決策，杜邦公司很快就成為了火藥市場的翹楚，令不少同行眼紅和忌憚。

　　1872年，杜邦公司更是帶頭成立了“火藥托拉斯”（即美國火藥同業公會），借勢占據了大部分市場份額。

　　到1889年，美國92.5%的火藥生產已壟斷在杜邦公司控制的這個“火藥托拉斯”中。即便是在經濟蕭條、各行業青黃不接之時，杜邦公司依舊屹立不倒。

　　連行業角逐、經濟危機都能安然度過，杜邦公司貌似沒什么好怕的，除了如洪水猛獸般的安全事故！

　　從1802年到1880年，杜邦公司的主營業務就沒脫離過火藥生產。火藥時刻會爆炸，盡管一開始在工廠選址和設計時，就作了這方面的考慮，將可能的爆炸降低到最小的損失。但接二連三的重大傷亡事故仍有發生，甚至于杜邦家族的幾位親人也沒能逃脫厄運。

　　▲1815年，杜邦工廠爆炸，9名工人罹難，損失兩萬美元，這是杜邦公司首次人身傷亡事故；

　　▲1818年，更嚴重的大爆炸奪去了40名工人的生命，也炸傷了伊雷內的妻子，企業一度瀕臨破產；

　　▲1847年，火藥廠的一個車間爆炸，炸毀一座廠房，18名工人當場斃命；

　　▲1854年，三輛運送火藥的馬車在市區爆炸，炸死1名馬車夫、2名市民；

　　▲1884年，生產新產品時，廠房倒塌，杜邦化學專家和廠長當場喪命······

　　每發生一次事故，杜邦家族就顫抖一次，畢竟沒有企業會希望自己和“洪水猛獸”掛上鉤。

　　血的教訓和老杜邦傳承下來的人文思想，讓杜邦歷任領導費盡心思推出一系列嚴格有效的措施，并提出“所有事故都可以預防”的理念，和“零事故”的目標。

　　“零事故”目標如何實現

　　所有的安全事故都是可以防止的，而這些要從嚴苛的細節做起！早期，杜邦為嚴抓細節，制定的安全管理方法至今仍有深刻影響。

　　一、管理層必須對安全負責

　　為了做到各級管理層對安全負責，杜邦先生一家都曾住在工廠里。這意味著，如果發生爆炸，杜邦家人將與員工同生死共患難。

　　除此之外，還有一項特殊規定，在杜邦的高級管理層進入新工廠親自操作以前，任何員工不得私自進入新工廠。

　　200多年來，杜邦公司歷任領導者不折不扣地執行著相關規程，形成了杜邦獨特的安全文化。上至總經理，下到生產一線的主管，在安全上都要對其上級作出保證，對下級負責，每一個管理人員都是貫穿整個經營和生產過程的安全控制觸角。

　　二、嚴格規范員工個人行為

　　經過對事故的調查，杜邦公司發現，事故引發因素絕大多數是由于員工不安全行為造成的，只有少數事故是由于不安全的工作狀況造成的；而絕大多數工作環境的不安全因素往往也可以通過提升安全行為來避免其帶給我們的威脅。所以，杜邦一直通過各種措施來提升員工的安全行為。

　　在杜邦，有近乎苛刻的安全指南。比如在走廊上，員工沒有緊急情況時不允許奔跑；員工上下樓梯必須扶扶手；筆筒里的筆全部筆尖朝下；打開抽屜取放東西后必須馬上關好；人坐在椅子上，不能讓座椅只有兩條腿著地；椅背上不能掛衣服，統一掛在衣服架上；水杯必須帶蓋子；水杯必須遠離電腦；會場上，插線板的電源線如果暴露在地面上，必須用膠帶把電線固定在地面上······

　　“安全是一項具有戰略意義的商業價值。它是企業取得卓越業務表現的催化劑，不僅能提高企業生產率、收益率，而且有益于建立長久的品牌效應。”這是杜邦員工一直向世界訴說的“安全經”。

　　三、加強員工安全和福利保障

　　在公司成立早期，杜邦就開始著手建立員工安全與福利保障，以最大程度的提高員工在生產工作中的敬畏感，間接降低事故發生率。

　　早在1905年，杜邦就為員工雇傭了一位醫生，這在當年是很罕見的。1935年，杜邦建立了世界上第一個工業醫療設施，為員工提供醫療健康服務。其中，還建立了公積金制度，從員工工資中拿出一部分，企業拿一部分，建立公積金，萬一發生事故在經濟上有個緩沖······

　　發展至今，關注員工安全和健康已經深深根植于杜邦企業組織結構和企業文化中，不能說每一個員工都達到了滿足，但他們確實都可能成為生產環節中的“保護傘”，這也為杜邦公司今天堅持的“零事故”方針奠定了基礎。

　　以上，僅是杜邦發展過程中安全制度搭建的小部分，在200余年的發展中，杜邦用經驗累積形成了十個安全基本理念。

　　1、所有安全事故都是可以被防止的；

　　2、各管理層面應該對各自的安全情況負直接責任；

　　3、所有全部的安全操作隱患都是可以被提前控制的；

　　4、安全第一，這也是被雇傭的一個重要條件；

　　5、所有員工都必須接受十分嚴格的安全培訓才能上崗；

　　6、各級別的主要管理人必須進行嚴格、定期的安全檢查；

　　7、如果發現任何事故安全隱患都必須做到及時消除、整改；

　　8、工作外的安全與工作內的安全一樣重要；

　　9、良好的安全是創造良好的業績的保障；

　　10、所有員工的直接參與是企業安全的重中之重。

　　如今，杜邦的安全業績可以用以下數字表示（僅供參考）：

　　▲0.12：杜邦公司美國工廠的年事故率為每100名工人0.12次事故，相當于美國所有制造商平均事故率的1/23。

　　▲37：工傷事故發生率僅為全美化工行業工傷事故平均水平的三十七分之一。

　　▲2600萬：粗略計算，如果杜邦公司的安全管理水平降至美國相關行業的平均水平，將多花費2600萬美元用于補償等。

　　▲10：杜邦公司的安全管理量化指標比行業平均指標高10倍。在杜邦公司，員工在工作場所比在家里安全10倍。

　　▲60：公司60%的工廠實現了零傷害。

　　或許尚未做到真正的“零事故”，但這份成績背后的經驗仍值得我們思考和汲取。

　　杜邦的安全管理如何在中國企業實施

　　安全是一種習慣化、制度化的行為，我們不能保證巨頭公司的安全體系一定會適用于每一家企業，但也可以從中探索正確的應用規律，比如：

　　▲企業的“一把手”和全體員工要把安全作為企業核心價值觀，不動搖地遵照公司安全管理原則，用安全管理制度約束自己的決策和行為。

　　▲有些企業一味追求生產效率，摒棄復雜的安全管理流程。但其實安全的做法，反而是最有效率的。

　　▲杜絕安全培訓“走過場”現象發生，由職能部門領導直接負責，而不是人事部門負責，這樣才能從崗位工作需求出發。

　　▲強化“管工作必須管安全”、“安全是‘一把手’工程”等安全管理意識也是非常重要的。

　　總結杜邦200多年發展，呈現了三個階段，第一個階段是以火藥為主的階段，第二個階段是以化工原料為基礎的階段，規劃的第三個一百年是向生物化工、知識密集性方向發展。其中也經歷過重大的虧損與打擊，杜邦做過慎重的選擇和放棄，但“安全”始終被攥在手心，嚴格落地。

　　當然，我國的部分化工企業在安全管理的工作上也有很多可取之處。只是希望安全這件事，能越走越深入人心，“零事故”目標能真正實現。

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