企業的成長，有三條路線：一是通過企業的并購(M&A)擴張，一是企業順其自然有機性的成長，另外一條便是創新，
IT驅動企業創新 CIO有章可循
。正如美國著名的經濟管理學家彼得•德魯克所言：企業經營最基本的，也是賴以生存的兩個功能是市場營銷和創新，其他的都屬于消耗性功能。創新是大多數企業唯一的選擇路線。那么，對于CIO而言，通過IT創新，追求較高的ROI無疑是其本職所在，這不僅可以為CIO所在企業受益，更是CIO立足于商業領域并獲得高回報的根本。但是，關鍵的問題在于企業已在國內或國外建立起的營銷體系常常對IT創新設立了框架，而CIO必須要在此框架下進行IT創新。換句話說，CIO領導的創新必須以企業的經營架構為基本。
創造還是創新?
立足當前，IT創新最大的問題是如何使用資金，換句話說，我們如何能最大化創新投入的收益?在美國波士頓咨詢公司2007年對全球2468位CIO的創新調查中，僅有45%的CIO對創新的ROI滿意，大部分的CIO認為投入遠大于收益。之所以會產生這樣的結果，筆者認為其中最大的原因是多數CIO并非真正理解創新，有時甚至是曲解。
具體來講，CIO常常混淆創造和創新。創造是一種新的以及靈機一動行為，創新卻是一個通過知識的學習和使用來獲得回報的過程。比如程序員編寫程序，如果他采用自己的一套新思維編寫，而且效果很好，那這就是創造。如果他有個比較好的主意加入到自己的編寫過程中，并取得成功，這就是創新。過程對創新很重要。看看我們周圍的一些失敗的IT創新無不是因為過程上出了問題：團隊文化反對冒險，項目開發期限大大拖延以及缺少與公司的溝通等等。
如何實現IT驅動創新
IT之所以對創新重要，是因為IT可以提供信息技術以及可以確保把信息傳遞到實施創新者的手中。如果離開IT，可以想見，企業創新的在缺乏信息或沒有信息的真空中寸步難行。另一方面，IT驅動企業創新的成功與否，取決于企業本身。在這方面成功的企業共同的特征就是成功的使用IT技術處理并收集信息。相反地，在失敗的企業中，IT非但沒有做出任何貢獻，卻常常成為企業創新的絆腳石。正如中小企業上馬ERP常常苦難重重，好不容易應用了，卻是問題頻頻出現，
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《IT驅動企業創新 CIO有章可循》(http://salifelink.com)。問題的關鍵就是企業在上馬ERP之前沒有好好的考慮過ERP能否為企業所用，能否為企業創新提供支持。(這方面的詳細闡述請查閱筆者在本網站的另一篇文章《中小企業的ERP失敗之因》)筆者認為IT要想成功成為企業創新推動器，CIO必須做到以下幾點
首先，苦練基本功。如果CIO沒有扎實的技術功底，很難促使IT成為企業的有利支持。另外，CIO不僅要真正能夠漂亮的工作，也要讓別人真實的感覺到這一點。許多IT專家陷入困境的直接原因就是沒有做到讓別人感知。
再者，CIO要用商業的視角領導IT，要把技術轉換為賺錢的機會。面對只關心企業損益表(P&L)的股東，CIO要能清楚明白的說明IT如何能夠幫助企業賺得更多的利潤。一些CIO認為自己跟不上企業高層的腳步，原因就在于高層對IT的商業表現不認同，或是IT不能夠以商業的視角理解企業的經營決策。比如，對于問題是“我們的產品正在喪失市場份額”的情況，CIO應當把這句話翻譯成：“我們要采用什么方法獲得高價值的信息，以提升我們的產品?”或者“我們需要什么IT系統使我們更有效率?”筆者常常鼓勵一些CIO，無論在什么時候和企業高層交談，都不要忘記準備兩個具體的省錢或賺錢的建議，而這些建議要建立在IT能夠支持企業經營戰略以及IT能夠化技術知識為機會的基礎上。
在此,我們可以看到許多國際上的大公司在這方面的成功之處:FEDEX通過開發出一種打印機驅動程序，為經常出差的商業客戶提供打印業務，免去了這類客戶在異地到處尋找打印機的麻煩;IBM采用REAL—TIME系統隨時和供應商溝通，實現零延遲供應物流等等。相反地，如果CIO不能有力做到這一點，企業將不會要求他或者他領導IT為企業做更多的事，那將是CIO的不幸。另外，許多CIO沒有把自己的工作重點放在和其他人一起為企業賺更多的利潤上，這常常是CIO不能躋身于企業決策層的原因。
除了做到以上兩點，CIO還必須要做下面的三項工作：
1、CIO要清楚地指導企業高層的議事日程以及他們需要討論的企業目標。
2、CIO要了解目前本企業IT的缺陷以及差距。只有這樣CIO才能把握住彌補缺陷，縮小差距的時機。
3、CIO要有先決意識，在企業不得不需要之前，提高企業IT的性能。CIO需要是技術精英，并時時關注前沿技術，以此來審視企業目前的IT性能支持企業目標以及企業創新。
在此強調，CIO在充分了解企業經營戰略以及經營目標的同時，要時時準備幾個好建議，隨時向合適的企業領導者清晰闡述，要讓他們認為你所領導的企業IT在關注著企業經營與IT本身的提高。