王宗陽是生產發動機活塞簧的南平華閩公司副總裁，對于華閩蒸蒸日上的整車配套OE業務王宗陽非常滿意，但對于供應商必須壓貨三個月或者更長時間的整車配套供應鏈規則卻不能說太滿意，

江鈴發動機：探索全新汽配供應鏈

    在目前的整車OE供應鏈中，整車廠和一級供應商為了自己的零庫存和低成本，都采用把庫存全部轉嫁到下級供應商的做法，于是在各個汽車廠或發動機廠附近建外庫并備上三個月或者更長時間的庫存成了華閩這樣的汽配企業的負擔。

    庫存也意味著企業資金的無效占壓，即使“三個月甚至更長”成為汽配行業統一默認的“潛規則”，仍然意味著華閩這樣的上游汽配廠不小的負擔。

    近日在對江鈴發動機的采訪中，記者卻發現一個事實——將庫存完全轉嫁到上游供應商的時代正在悄悄改變，一種更加協同的供應鏈方式也正在慢慢滲入中國的汽配OE產業鏈。先行者江鈴發動機已經開始實施由第三方物流進行供應鏈管理的第三方物流直送工位模式，并將自己6個月內的生產計劃通過供應鏈平臺與上游供應商進行協同。

    要如何解釋江鈴發動機在供應鏈模式探索上的改變呢?汽車行業專家指出，用更協同、科學的供應鏈方式取代舊有不透明、不平等模式其實是汽車行業發展的需要，因為目前的整車OEM配套有一個鮮明的趨勢，就是越來越緊密的合作和戰略性結合的上下游關系。天潤曲軸副總裁張洋表示，現在整車廠和發動機廠在挑選供應商時，傾向于就某個車型與1～2個供應商進行長久、穩定的合作。

    雖然是汽配行業的根本發展趨勢，江鈴發動機為什么會成為發動機行業第一個吃螃蟹的人呢?在新的汽配供應鏈管理模式中會遇到什么挑戰和困難呢?

    從VMI到3PL-HUB

    江鈴發動機廠是江鈴汽車(愛股,行情,資訊)集團公司的全資子公司，從意大利引進VM發動機項目后成為國內為數不多能達到歐III、歐IV排放標準的先進發動機企業，2007年11月才正式投入量產，但已經和中興、長城、長豐、陸風等9家整車廠簽訂了配套協議。

    江鈴發動機總裁馮幸平告訴記者，江鈴發動機還在企業籌建階段就把建立全新供應鏈管理模式放在了戰略高度。

    有十幾年中上游汽配企業CEO經驗的馮幸平作過齒輪廠和變速箱廠的負責人，對于中上游汽配企業的“苦難”感同身受。他感嘆，過去汽配行業里下游企業的盈利其實部分是通過變相“壓榨”上游供應商來實現的。雖然這是個并無任何供應商敢反抗的規則，馮幸平還是有了改變現狀的想法，因為轉嫁到供應商的成本最終還是會影響江鈴發動機自身的競爭力，提升整個供應鏈的盈利能力才是根本。

    江鈴發動機CIO史應明告訴記者，在這種情況下第三方物流企業直送工位(簡稱3PL-HUB)管理模式進入了江鈴的視野。目前VMI(供應商管理庫存)是汽配行業供應鏈管理的普遍模式，VMI本身對采購商來說已經是一種先進的庫存控制技術，但用在汽配行業卻有很多局限性。首先，庫存成本不過是從供應鏈核心企業轉移到上游企業，供應鏈整體庫存成本根本沒有降低;第二，管理庫存和實施及時配送并非供應商的核心競爭能力，因此在VMI模式下往往不能很快響應需求的變化，不能及時提供制造商所需要的零配件。

    還有一點，在VMI方式下，一些大型整車廠或發動機廠附近往往必須有數目龐大的供應商零件倉庫，由于這些倉庫分屬于不同的零配件廠，當采購商需要處理與供應商繁雜的業務關系時，也增加了自己的運作管理成本。

    于是，江鈴發動機建廠時的供應鏈規劃就用3PL-HUB取代VMI。在3PL-HUB模式中要在江鈴發動機廠附近設立由第三方物流企業管理的集配中心，用于儲存來自上游供應商的所有或部分供應物料，第三方物流企業再根據江鈴發動機的日裝配計劃將物料分揀出來后直接送往江鈴發動機的生產工位，

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    第三方物流企業直送工位模式(3PL-HUB)是在歐美已經開始應用的先進供應鏈管理模式，尤其適合汽車制造這樣的加工裝配行業。不過江鈴發動機CIO史應明告訴記者，3PL-HUB復雜的多方協同模式其實并不好實施，對管理基礎有極高要求，江鈴發動機也經過了自己的艱苦摸索。

    用信息化做支點

    史應明告訴記者，3PL-HUB模式最基礎的支撐系統還是IT，在第三方物流企業直送工位過程中，供應商、第三方物流集配中心和江鈴發動機之間要求及時共享信息，就需要一個共同的信息平臺，才能實施供應鏈同步運作。

    汽車整車有2000多個配件，發動機也有300多個配件，而發動機生產又是一個少平臺、多品種的模式，處于混線生產狀態。因此必須用IT系統保障第三方物流嚴格地按節拍將配件送到。因為出錯不單只延誤江鈴發動機的生產，更會帶來下游長豐、陸風等整車裝配的延誤。

    3PL-HUB僅僅在上海大眾、武漢神龍等整車廠進行過部分嘗試，在發動機行業更是沒有先例，“勇敢吃螃蟹”的江鈴發動機如果購買成型的應用軟件也并不合適，于是選擇了和用友軟件(愛股,行情,資訊)一起共同開發這一套供應鏈系統，江鈴發動機提出自己的詳細需求，用友在U8軟件框架下進行大規模二次開發。系統的第一版終于在江鈴發動機量產前完成了，“沒有這套系統，我們幾乎沒法開始和整車廠配套量產，因為汽車行業對供應鏈配合的穩定性要求實在太高了。”史應明告訴記者。

    第一版供應鏈已經基本實現江鈴、第三方物流和上百家供應商之間的三方協同，第三方物流根據江鈴發動機ERP中每天算出的日生產計劃安排送貨。

    江鈴發動機和供應商采取下線結算的模式。雖然當每臺發動機最后售出，江鈴發動機才和供應商進行結算，但供應商能通過供應鏈平臺清楚地看到自己每批配件的流向情況，從發運到第三方物流、質檢、入庫、在第三方物流的庫存、再出庫、上江鈴的生產線、在生產線上的情況以及其工費、料費的情況，甚至配件損耗的情況、最后到下線出廠的情況，無一不清楚掌握。清楚掌握供應鏈整體庫存真實情況，為供應商們科學計劃生產打下了良好基礎。

    這只是供應鏈協同的第一步，江鈴發動機還設計了一個6+1體系，即由江鈴做6個月的生產計劃加1個月的滾動計劃，這個計劃也通過供應鏈平臺同步發布給供應商，供應商就可以按照江鈴發動機的半年生產計劃來組織生產，同步計劃生產最大限度地減少了供應商的庫存風險，保障了供應鏈的共贏。

    從生產協同到研發協同

    史應明告訴記者，在物流庫存上的協同只是江鈴發動機新型供應鏈模式的第一步，隨著深入發展，協同會延伸到生產、設計、研發等各個核心環節上。

    江鈴發動機供應鏈系統的下一版會希望把一些核心供應商的ERP也整合進來，這樣江鈴對供應鏈的穩定性控制才會更有把握，這就對二、三級供應商在管理和信息化上提出了更高的要求。

    作為CIO， 史應明對信息化有非常全面的規劃，除了供應鏈IT系統，還選定艾克斯特作為PDM供應商，規劃建設一個產品研發與產品數據管理系統，利用系統建立一個電子化企業產品數據中心，為ERP、MES和SCM提供產品數據，達到縮短開發周期、提高設計質量、降低開發成本的目的。

    與此同時對供應商們的要求也提高到了設計協同上來。史應明告訴記者，在艾克斯特的PDM系統中已經為核心供應商的PDM系統預留了接口，將來江鈴發動機產品研發的新動向也會通過供應鏈系統實時發布給供應商們，希望他們能夠同步介入各種型號產品的研發，進入江鈴發動機的虛擬研發中心。

    新型供應鏈管理模式對中上游供應商意味著更高的地位和更好的利潤，不過也對他們提出了更高的要求。“汽配行業供應鏈發展的趨勢應該是一個以核心制造商為中心的企業聯盟，而不是互相爭奪資源的買賣關系，這種聯盟是以供應鏈的共同利益為基礎的�！边@是江鈴發動機總裁馮幸平對汽配供應鏈發展的展望，這個美好的愿景對成千上萬家上游供應商也意味著更嚴格的考驗——因為進入這個聯盟的門檻將越來越高。

    全新的汽配供應鏈管理模式對于中小汽配企業來說是機會也是挑戰。