寶威，難解的中國“結”

    寶威中國公司是一家源自歐洲的涂料公司，盡管其母公司擁有著行業矚目的地位和全球領先的技術，但這一切，已無法掩蓋其遭遇無數場中國版“滑鐵廬”的事實，

寶威，難解的中國“結” (1)

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    早在1995年，寶威就在中國建立代表處，但與競爭對手大辦生產基地的做法不同，寶威認為中國市場太不成熟，所以保持觀望態度。

    1998年底，在中國涂料市場連續多年呈兩位數增長的背景下，寶威下決心在中國成立自己的獨資公司并著手建立一間工廠。但對于中國消費者來說，寶威這樣的高檔實用涂料還不能被接受，因此銷量并不好。

    2000年，在家用涂料市場，寶威中國的年銷售額較去年同期呈30%的幅度下降，而此時，市場領先者的最高年增長率已超過一倍。眾多競爭品牌的數千家專賣店開遍在各大中城市，但寶威全國僅有的5家展示店仿佛淹沒其間。

    2001年，為彌補渠道短板，寶威中國公司開始執行“百城千商萬店”的經銷商發展計劃，

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《寶威，難解的中國“結” (1)》(http://salifelink.com)。在6個月時間里，要求原有的經銷商數目翻三番，同時在全國發展近萬個零售終端。為此，寶威付出的代價是：平均每家新經銷商近20萬的應收款，以及那些迅速發展、資信不明的新客戶的終將造成的遙遙無期的帳期。“百城千商萬店”計劃最終沒能阻止寶威市場的下滑。

    至今，寶威這位古老歐洲的“貴族”，仍然茫然無措的走著自己的中國路，盡管其進入中國市場已近十年，卻仍未解開它的中國“結”……

    將產品定位到高端

    中國的涂料市場是一個曾經營養突然過剩，然后迅速成熟，過早進入成熟后期的市場。其發展軌跡表現為：市場突然啟動，急劇膨脹，遍地開花，在經過了短暫的成長期后，過早成熟，全面進入價格戰渠道戰的過程。

    診斷寶威案例，我們發現，在進入中國的這十年間，寶威犯了三個嚴重的戰略性錯誤：