事業(yè)部制為美的搭起了龐大堅(jiān)硬的骨架，細(xì)致入微的分權(quán)體系則使組織的每一寸肌膚都能夠自由地呼吸，

美的集團(tuán)的組織微雕術(shù) (1)

    與國內(nèi)大多數(shù)熱愛創(chuàng)造傳奇的家電企業(yè)不同，一直頂著“鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)”頭銜的美的似乎有點(diǎn)過于“內(nèi)向”，但當(dāng)“明星們”遭遇重重危機(jī)的時(shí)候，美的卻在冷靜、踏實(shí)地沿著自己理想的軌跡，一步一個(gè)腳印踏雪前行，穩(wěn)健地邁向1000億的目標(biāo)。

    馬克·吐溫曾說過:“如果這世界上有敵人，它不是別人，就是自己。”美的的領(lǐng)導(dǎo)人何享健說:“如果有一天美的出現(xiàn)了危機(jī)，絕對(duì)不會(huì)是競爭對(duì)手把我們打垮了。真正的原因只可能有兩個(gè)，要么是美的在戰(zhàn)略上出現(xiàn)重大的失誤，要么就是內(nèi)部管理體系出了問題。”

    戰(zhàn)略上，美的一直堅(jiān)持在自己最擅長的白電行業(yè)里深耕，不冒進(jìn)，不貪心;管理上，龐大的美的有著精細(xì)到神經(jīng)元的分權(quán)體系，讓組織化整為零，成為一個(gè)個(gè)反應(yīng)敏捷的細(xì)胞體。同時(shí)，每個(gè)獨(dú)立細(xì)胞又時(shí)刻牽動(dòng)著遍布組織內(nèi)部的信息神經(jīng)系統(tǒng)，使得整個(gè)組織掌控張弛有度，靈敏而不失有序。

    化整為零實(shí)行事業(yè)部制

    在企業(yè)的成長過程中，規(guī)模和效率是一對(duì)永恒的敵人，

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    對(duì)于美的來說，1997年就是撞到天花板的一年。這是美的歷史上十分艱難的一年，也是關(guān)鍵性的一年。可以說，正是從突破困境的那個(gè)時(shí)候開始，美的逐漸顯露出未來領(lǐng)袖企業(yè)的氣質(zhì)。

    此前的美的采用的是從上到下的垂直管理模式，所有產(chǎn)品的總經(jīng)理都是既抓銷售又抓生產(chǎn)，所有的產(chǎn)品由總部統(tǒng)一生產(chǎn)、統(tǒng)一銷售。在公司發(fā)展早期，這樣的中央集中控制模式，在行業(yè)內(nèi)十分通用。

    但是，到了1996年、1997年時(shí)，美的雖然生產(chǎn)著包括空調(diào)、風(fēng)扇、電飯煲在內(nèi)的五大類近200種產(chǎn)品，可是組織結(jié)構(gòu)還停留在單一產(chǎn)品制，體制性缺陷已經(jīng)日益明顯。

    為了克服體制性缺陷，美的高層管理團(tuán)隊(duì)經(jīng)過反復(fù)調(diào)研和論證，最終決定實(shí)行事業(yè)部制，把企業(yè)“由大化小”。

    在今天看來，這是個(gè)再清楚不過的正確決定了。但在當(dāng)時(shí)，對(duì)于像美的這樣的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)來說，去學(xué)習(xí)全球優(yōu)秀的家電企業(yè)中通行的事業(yè)部制，還是遭到了很多的質(zhì)疑。不巧的是，當(dāng)時(shí)距美的不遠(yuǎn)的地方就剛剛發(fā)生過一起事業(yè)部制改造的失敗案例：華南另一家著名家電企業(yè)——萬寶，在進(jìn)行事業(yè)制改造中遭遇滑鐵盧，總部放權(quán)直接導(dǎo)致公司變得一盤散沙。