管控體系在企業國際化的應用

    WTO加入后國際貿易越炒越熱，論壇上關于國際化的討論也進行得如火如荼，小林就看見了這么一則帖子：

    我們是一家對信息技術、生物制藥、新材料等高新技術領域的高新技術企業、技術創新企業以及用先進適用技術改造的傳統產業項目進行股權投資的股份制高新技術企業，在公司成立不到5年的時間里，由于對行業發展趨勢把握準確，投資項目取得了巨大的成功，

十二五規劃之管控體系的應用與展望（2） (1)

    看到跟貼很多，小林覺得應該系統回答這個問題：

    目前，世界各國的經濟交往越來越頻繁，中國企業也在積極尋求海外發展之路。

    而就近年來中國企業的國際化進程和表現來看，卻給人一種“隔靴搔癢”之痛!諸如企業駐外的機構形式是怎么樣的，是建辦事處、銷售機構、研發機構、生產基地?抑或營運中心?如何管理海外機構?應該采取什么樣的管控模式等等問題，在考驗著中國企業家們的膽識與智慧!

    事實上，由于中國企業缺乏跨國經驗和管理人才，缺乏成功的可以借鑒的母子管控模式，即便是并購成功了，也是一種躁動和危險的游戲，跨國經營淪為企業的沉重負擔。通過海外并購實現自己國際化的TCL，現在就面臨著嚴峻的考驗。

    目前中國企業國際化的形態與模式主要有四種：第一種，以海爾為代表，直接在海外設廠生產自己的產品，以產品和品牌為先導切入國際化，海爾憑借自身實力以自己的品牌打入國際市場，采取國際化與本地化相結合的市場策略，目前海爾在海外已有13個工廠，其用戶已遍及全球160多個國家;第二種，以聯想、TCL為代表，通過并購等資本運營手段進入國際化，運用資本杠桿收購一些國外的沒落品牌或強勢品牌在某個業務單元里面虧損的企業;第三種，以長虹、格蘭仕、美的為代表，以代加工貼牌方式或借助海外的營銷網絡將產品賣到國際市場去;第四種，以華為、中集為代表，直接在海外建立營銷體系，就是用我們本土的人才到海外去擴展生存空間，有人將其形象地比喻為“土狼向獅子的進攻”。

    不可否認，在民企蜂擁國際化的浪潮中，還鮮見成功范例。零點調查董事長袁岳甚至發現，去國外投資的私營企業“開放式管理的很快就會死亡，反倒是那些實施封閉式管理的，從浙江找10幾個工人，到歐洲關著門生產，反倒可生存”。這就說明，無論中國企業國際化的進程選擇什么樣的路徑，都需要一個相適應的集團管控模式來獲取關鍵的成功因素，無論是戰略、人才、技術、抑或是品牌，都要求企業在母子管控的框架內一一妥善加以解決。

    在集團公司跨國發展的過程中，人力資源的管控是需要妥善解決的重點難題，TCL自去年7月發布“龍虎計劃”以來，國際化進程明顯“提速”，國際化人才的巨大缺口已經成為TCL發展的瓶頸，

管理資料

    中國市場并不缺乏本土化人才，而中國企業一旦走向國際，若缺乏熟悉所在地文化的國際人才，勢必對國際化發展形成掣肘。這一點，TCL的管理層看得非常清楚。在招聘中，TCL旗幟鮮明地以“國際化背景”為首要條件，不僅在國內招兵，還在美國設場，突出地表現了TCL國際人才戰略的“本地化”新特色。另外，TCL集團在對外兼并重組的過程中，如何實現“國內軍團”和“多國軍團”的磨合，也是大家非常關注的。TCL的做法是“不能以企業文化為突破口，更不能以TCL集團企業文化去給人家 ，而是要因地制宜，注重分析和結合各國的文化背景、風俗習慣等因素，制定相應的對策”，這一點，也值得其他想走國際化道路的企業借鑒。

    企業國際化是一種戰略跨越和突圍，需要認識和突破障礙。中國企業在國際化時應當根據自身國際化進程的特點及每個企業自己的獨特經營理念和實際情況，選擇一條最適合企業本身的母子管控之路。只有這樣才能排去中國企業的國際化之“癢”，也才能在國際化進程中走得更遠!

    集團管控模式的導入與優化

    解答完論壇上眾人的疑問，小林決定舉一個案例讓大家思考，以引出集團管理模式中的最后一個問題——導入與優化。案例如下：

    某集團成立于1975年，目前已經發展成為員工總數達4萬多人的民營企業集團。集團作為一家擁有8個子公司、資產達10億多元的大型企業集團，銷售網絡遍布國內，在全國各地均設有銷售分公司。公司經營產品主要為磁性材料、醫藥化工和影視旅游等。2005年利潤達5.1億元。公司新領導上臺后，進行了集團內部管理模式改革，管理制度體系進一步健全。但是在實際推行過程中缺乏經驗，沒有形成很好的方案，下屬公司反彈強烈，需要尋求管理咨詢的幫助。

    帖子點擊率很高，大家作了不少假設，討論了很多咨詢項目導入企業過程中的風險。小陳把這些討論整理了出來，分別作了回答：

    首先我們必須正視如下的一些潛藏在集團管控深處的問題：

    集團法律架構不足以使母公司產生管理能力，致使母公司戰略沖突，形不成合力?

    對外低或擴張過程中，總部管理模式無法輸出?

    母公司的出資者財務管理失控?

    總部對分子公司的稽核與控制體系混亂?

    兼并過程管理無序，留下治理隱患?

    內部資源調動混亂，整體效率低下?