從世界范圍看，大型跨國公司憑借其巨額資產、龐大的生產規模、先進的科學技術、科學的管理手段，將觸角己伸展至全球的各個角落，經營規模不斷擴大，它們的子公司以及分公司等分支機構遍布世界各地，在經營管理上帶有明顯的“全球戰略”特色,創造了企業內部的國際化分工，

十二五規劃之管控體系的應用與展望（1） (1)

    再把目光投向國內，中國的高速增長伴隨著貿易沖突的“不期而至”，出口摩擦阻力正在增大，推動中國經濟增長的兩大車輪似乎面臨著同步減速的趨勢，為中國經濟增長陡然增加了諸多不確定因素。

    企業面臨的競爭環境也在不斷的變化著，競爭內容呈現出動態化的特點。20世紀70年代企業競爭以價格競爭為主，80年代以質量競爭為主，90年代以服務競爭為主，21世紀初以快速反應競爭為主。在目前市場競爭中，競爭的關鍵在于誰的產品能更快響應顧客需求，并以最短的時間到達市場。企業必須不斷探索新的競爭優勢，同時以快速反應為主的市場競爭要求企業必須重新審視企業競爭力，尋求構成快速反應競爭優勢的途徑。

    國際經濟交往的頻度和深度不斷提升,以及國內經濟和競爭狀況呈現出的新特點,要求企業以發展的眼光來看待自身組織管控模式的靈活性和適應性。在本章我們將談談企業管控體系在不斷變化的外部環境中的應用與展望。

    集團管控的發展趨勢

    楊小姐新近就任蘇州一家大型紡織企業總經理，她有個疑問：

    公司成立20余年，至今年銷售收入已經達到13億元，效益在行業中處于領先水平，產品出口到世界十幾個國家，在技術上具有相當強的技術開發與創新能力。在入世背景下，企業想走出國門，實現跨國經營，希望能夠了解一下目前世界上集團化管理的最新趨勢，

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    小林這樣總結：

    要了解世界集團管理的最新動向，從跨國公司集團管理的發展趨勢中可見一斑。

    傳統的跨國公司理論將跨國公司定義為擁有多個生產機構的復合性組織，其在各國的子公司只是母公司的附屬物或生產網絡中的節點，因此在早期的跨國公司母子管控實踐中比較提倡采取正式控制的方式，比如變革組織結構、程序化的報告機制等。但隨著海外業務的發展，知識來源的多元化，跨國公司中的子公司不僅需要母公司的知識，其所擁有的知識也將會對母公司的發展起到重要的促進作用，這時就需要母公司更多地采取靈活、非正式的母子管控方法。但是，由于文化控制需要耗費比較高的投入，在子公司所面臨的外部環境相對較穩定，文化沖突較小時，采用正式控制將更為有效。魏奇曼對消費品行業的27家跨國公司的研究發現，正式控制方式和文化控制方式的采用是狀態依賴的。

    除了控制方式外，控制程度或授權程度也是跨國公司管控模式選擇中的一個重要內容。隨著子公司知識互補性程度的提高，外部環境動態性的加劇，其機會主義行為對母公司競爭優勢的負面影響也越大，因此母公司需要逐漸降低子公司的決策自主權。此外，母公司文化與東道國文化差異的增加，將會提高相應的代理成本，這也會驅使母公司降低子公司所享有的決策權力。

    當跨國公司要求各地單位必須具有對當地市場的敏銳反應能力和有效利用全球規模經濟的能力以及較強的全球學習能力時，傳統的國際事業部結構和全球功能性結構則明顯不能滿足這一要求，因此一些企業嘗試采取一種新型的組織模式——跨國網絡組織結構。如ABB公司、聯合利華公司、寶潔公司和飛利浦公司等。跨國網絡組織則是跨國公司內外部各單位之間基于某種機制形成的網絡型組織。它在全球范圍內把企業分為許多不同類型的中心或經營單位，以自由市場模式替代傳統的縱向層級組織，按照“彈性集中化”原則運作。