一、組織結構與環境的不相適應風險

    環境的不確定性影響著企業對環境的信息需求和從環境中獲取資源的需求，這直接影響著企業組織結構的設計，

組織風險管控 (1)

。環境的不確定性可以從環境的復雜性和穩定性兩個維度進行考察。環境的復雜性指與企業經營有關的外部因素的數量與不同之處，如消費品企業面臨消費者這樣單一的市場環境就比電信運營商面臨許多不同顧客的市場環境簡單得多。環境的穩定性指環境因素的變動程度，一個環境領域如經過一年或幾個月仍然保持不變就是穩定的。而不穩定的環境下影響企業經營的因素會突然變化，如競爭對手對企業的市場行為做出了針對性或對抗性行動，這會導致競爭環境的不穩定。

    環境不確定性程度直接影響著企業組織結構的設計，具體表現在對職位和部門、組織的分工和協作方式、控制過程及計劃和預測等方面。當外部環境的復雜性增加時，外部環境中的每個因素都需要一個崗位或部門與之聯系，組織結構中的職位和部門的數量會增加，這樣增加了企業組織內部復雜性。當外部環境迅速變化時，組織的各部門在處理外部環境中的不確定性方面變得高度專業化，每一部門的成功都要求具有專門的知識技能和行為，表現出較大的差異。

    組織的差異化程度越高，部門之間的協作就越困難，從而組織中承擔協調整合功能的固定機構和人員(如品牌經理、客戶經理)與臨時機構等(各種委員會)就越多。因此不確定性高的環境下，運行良好的組織具有較高的內部差異化和整合水平，反之不確定性低的環境中運行良好的組織則差異化和整合水平相對較低。

    環境的不確定性也必然影響著組織內部的規范化程度。當外部環境迅速變化時，組織內部相對松散，控制較弱，更具適應性，管理靈活性較高。當外部環境較為穩定時，組織內部的規章、程序和權力層級較為明顯，組織的集權化程度和管理穩定性程度較高。

    二、組織結構與集團戰略的不相適應風險

    根據錢德勒的研究，公司戰略對企業組織結構設計起著決定性的作用，公司戰略對企業組織結構形式的影響見表。后來的研究表明組織結構的變革也可引導企業新戰略的形成和發展。采用專業化經營戰略的公司通常采用集權的職能制，其原因是由于經營的產品品種單一，管理比較簡單，管理人員較少，有利于加強控制，降低成本，提高質量，

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《組織風險管控 (1)》(http://salifelink.com)。采用主副業多元化戰略的公司主業通常采用直線職能制，理由同上，對于共享相關資源的副業通常采取單獨核算的組織形式，以免給主業增加負擔。對于實行縱向一體化的企業，由于產業價值鏈上的各環節同時，對外對內經營，根據各環節之間的關系實行靈活的混合制結構有利于保持各部分的活力，同時便于控制。對于為共享價值鏈某環節的橫向一體化的公司多采用事業部制，有利于共享資源的統一控制和充分發揮各業務模塊的積極性。采用無關多元化經營的企業由于主要共享公司的無形資源，所以來用母子公司制有利于降低總部對相關業務的過度干預。

    經經營戰略略組織結構構

    專業化職能制

    主副業多元化附有單獨核算單位的職能制

    限制性相關多元化(縱向一體化)混合結構

    非限制性相關多元化(共享價值鏈某一環節)事業部制

    無關多元化母子公司制

    三、組織結構與企業人員素質的不相適應風險

    人員素質對組織結構設計的影響目前還沒有引起足夠的重視，但是在組織結構設計中對人員素質的影響考慮不夠會產生較嚴重的問題。比較典型的例子是麥肯錫為實達做的組織結構設計咨詢，將實達由原來各產品線獨立經營的事業部改為銷售資源共享的產品經理制后，由于產品經理主要由原工程人員調整而來，但他們多數不懂營銷，不能承擔產品線的策劃管理之職，而客戶經理主要由原銷售人員調整而來，他們對其他相關的產品技術缺乏較深入的了解，無法承擔為客戶提供整合服務的職能，因此組織結構調整后導致經營狀況大幅下滑。

    人員素質對組織結構的主要影響

    (1)集權與分權。企業中層管理人員專業水平高，管理知識全面，經驗豐富，有良好的職業道德，則管理權力可較多地下放;反之，則權力應多集中一些。

    (2)管理幅度大小。管理者的專業水平、領導經驗、組織能力較強，就可以適當地擴大管理幅度;反之，則應縮小管理幅度，以保證管理的有效性。

    (3)部門設置的形式。如實行事業部制須有比較全面領導能力的人選擔任事業部經理，實行矩陣結構，項目經理人選要求有較高的威信和良好的人際關系，以適應它責多權少的特點。

    (4)定編人數。人員素質高，一人可兼多職，可減少編制，提高效率:人員素質低，則需將復雜的工作分解由多人來完成。

    (5)協調機制。員工具有良好的協作風格可以在某種程度上彌補協調機制設計上的不足:反之，如果員工本位主義嚴重，又缺乏必要的溝通培訓，則部門間必然扯皮不斷，工作效率低下，需要加強協調機制的設計。