不少企業都邀請外部咨詢公司進行過流程管理的咨詢服務，流程管理負責人會拿來很厚的流程管理規范文件詢問咨詢顧問：你覺得我們流程管理開展得怎么樣?這個時候，咨詢顧問固然要看文件，但是還有哪些方面來衡量這個企業流程管理做得好不好呢，

什么是好的流程管理？ (1)

    第一，觀察這個企業任意一次會議

    比如說隨機推開會議室的門，進行原始會議語言的記錄。看這個會議從頭到尾有多少次提到部門，提到個人，還有多少次提到流程。企業開會往往是溝通問題、分析解決問題。問題出來的時候，如果這個企業很多次是在說某某部門這就是你的問題;老張、老王這就是你個人的問題。這個時候企業其實不是在把流程作為管理的對象，而是把部門作為管理對象，把個人作為管理對象。而如果這個會議當中談到這個問題可能出現某某流程設計本身就有問題，我們怎么樣從結構設計上就規避這個問題的再次發生。如果會議在這樣開，這個企業的流程管理已經進入了它的日常生態。

    第二，推開這個會議室的門，看是一個部門在開會，還是一個跨部門的小組在開會，

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    換句話說就是跨部門協同的工作方式在這家企業是否非常自然，非常常態。如果在這家企業所有工作的布置、跟進、跟蹤都是以部門為單位。我們仍然說這家企業有很強的垂直部門管理的色彩，而如果說企業在做新產品上市流程的時候，在做研發流程的時候經常是一個小組坐在一起。這個小組的人員可能來自于客服，來自于生產，來自于財務，甚至來自于客戶和供應商，當然也包含于來自銷售部門和研發部門，這就是一個小組在工作，而不是一個部門工作完以后再甩給下一個部門。我們覺得這種協同工作是不是常態也是衡量一個企業流程管理是否好的一種觀察模式。

    第三，翻開大厚本的流程規范，找出隨機一個流程詢問這個流程誰負責。如果能說出某某人的話請他來，然后問他這個流程是你負責嗎?這個流程怎么衡量它做得好還是不好?它的計算指標你清楚嗎?為了達到這個績效指標，你去協調流程上參與的一些部門和崗位，你能協調動他們嗎?

    如果這個流程的負責人(有的時候是所謂的負責人)說這個流程好不好沒有什么標準，就是文本上定期做就可以了。這個流程要改進的話，我很難協調到其他部門。我可能要很費力才能推動他們來參加這個流程的討論會。這個流程好不好跟我的績效指標也沒有什么關系，我的績效指標，我的工資獎金是由我的直線經理決定的。他覺得我工作做得好，我的直線領導給我打的分高，我的績效指標就高。跟這個流程沒有什么關系。如果回答是這樣一些負面的話，我們說在這個企業其實流程是沒有人管的孤兒。