從“6S”到6S精益管理的跨越，讓冷軋人重新審視自我，在探索精益的征途中，他們果敢打破傳統管理模式，建立明細的管理臺帳，讓職工擁有充分的自主權，激發職工積極參與其中，進而于潛移默化之中將6S精益管理與當前各項工作緊密結合，促進了各項工作逐步邁向精益化，

跨越——從6S到6S精益管理

    冷軋廠“6S管理”早在2006年底就開始試行，已經經歷了一個宣傳、檢查、整改提高的過程，職工已經對這項管理有了認知，換句話說，已經能夠被動接受廠里或車間的檢查和考核，但這種被動的接受不是自覺、自愿和自發的，說明心里還或多或少存在著抵觸情緒。去年8月份，全公司范圍內開展了6S精益管理，這又為冷軋廠提供了良好的外部環境，因此，職工對此并不陌生，再加上該廠重新審視自我，采取有力措施，打破傳統管理模式，建立明細管理臺帳，將6S精益管理滲透到各個生產環節，促進了各項工作逐步邁向精益，并不斷駛向科學發展的快車道。為建設成為“管理一流、隊伍一流、產品一流、環境一流”的具有國際競爭力的現代化企業，實現“帶出一流隊伍，建設精品冷軋”的目標奠定了堅實基礎。

    在去年8月2日公司召開的十一屆三次職代會上，首次把推進6S精益管理工程列為公司創建科學發展示范企業的主要抓手之一。此舉一石激起千層浪，在各單位紛紛探究6S精益管理究竟涵義何在時，冷軋廠全廠上下也陷入了一片沉思，此時，冷軋廠已推行“6S管理”3年多了，但他們的“6S管理”和公司提出的“6S 精益管理”差距何在，冷軋人把目光定格在了“精益”上。

    公司領導也對冷軋廠寄以厚望，指定冷軋廠酸軋車間為公司唯一的“精益管理示范車間”。而對于已推行“6S管理”3年多的冷軋人來說，他們亦有這樣一種勁頭，如果不能將公司提出的6S精益管理搞好，走在公司最前列，他們覺得那是一種恥辱。但向精益的華麗轉身，沒有任何經驗可以借鑒，但熟知冷軋的人都知道，在管理上其是一個“習慣性的領跑者”，它總是領先模仿一個新的管理領域，開展新的管理探索，即使存在各方面的阻礙，也盡可能預先做好準備，等待發令槍響，

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    重新審視自我 而今邁步從頭越

    去年8月20日，公司召開了6S精益管理啟動大會。冷軋廠作為示范單位之一，他們重新審視自我，從公司開展6S精益管理以來，就嚴格按照公司各項工作要求從頭做起，制定6S精益管理推進措施，成立6S精益管理督導小組。要求各單位6S精益管理督導員每天深入現場檢查、督導工作。同時在每天早調會前，通過幻燈片曝光現場發現的問題，并明確整改期限。另外，每周四，由廠領導帶領各單位一把手輪流檢查車間、科室，發現問題立即通報。為進一步讓全體干部職工快速認可接受，該廠要求全體職工利用各種機會學習6S精益管理的相關知識，還編發《冷軋廠6S精益管理宣傳手冊》，并配套出臺《冷軋廠職工文明行為公約》，做到人手一冊。同時還不間斷培訓職工，他們先從科級干部，一、二檔技術主管開始，然后對全體職工進行輪訓。廠領導也利用各種機會，強調6S精益管理的真正意義，使6S精益管理管理深入人心。

    但在推進過程中，部分車間干部職工有抵觸心理，他們認為，冷軋廠推行“6S管理”已經3年多了，已經不再需要做最基礎的整理、整頓、清掃、清潔了;還有部分干部職工夜郎自大，他們認為，冷軋廠設備先進，產品優良，沒有人能夠超過我們。因而在推進時，這些車間只是被動的接受。針對這種情況，該廠根據每天曝光和每周聯合檢查情況，每月進行統計，對于變化較大的車間，頒發“6S精益管理紅旗”獎牌，給予獎勵。對于動作較慢，問題較多的車間，頒發“6S精益管理蝸牛”獎牌。而酸軋車間第一個月就得了個蝸牛獎，車間主任霍文利有種很茫然的感覺，他發牢騷，找理由，但在大局之下，他還是硬著頭皮往前做。把車間領導、骨干等集合起來，共同商議如何推進。他們在廠督導組的督導下，先從車間辦公室開始，對資料分類，對物品定置，車間領導、技術員等人每天晚上都到10點左右才回家。功夫不負有心人，短短幾個月后，酸軋車間翻天覆地換新顏。去年10月28日， 6S精益管理第一階段驗收，公司董事長、黨委書記李貴陽帶隊到冷軋廠酸軋車間辦公樓。

    “這個車間的主任是誰?”李貴陽問。

    “霍文利”副廠長武建琦回答。

    李貴陽轉過身又對霍文利說：“請把你辦公室門打開”。

    “東西有點多，但是很整齊。”