在上一篇文章《淺述：復雜物料需求帶來的時段式MRP 》中所介紹的MRP只局限在物料需求方面，一般稱為基本MRP，
淺述：物料與生產管理集成的閉環MRP
。物料需求計劃還僅僅是生產管理的一部分。物料需求計劃要通過車間作業管理和采購作業管理來實現，而且還必須受到生產能力的約束。因此，只有基本MRP還是很不夠的。于是，在基本MRP的基礎上，人們又提出了閉環MRP系統。所謂閉環有兩層意思：一是指把生產能力計劃、車間作業計劃和采購作業計劃納入MRP，形成一個封閉系統;二是指在計劃執行過程中，必須有來自車間、供應商和計劃人員的反饋信息，并利用這些反饋信息進行計劃調整平衡，從而使生產計劃方面的各個子系統得到協調統一。其工作過程是一個“計劃—實施—評價—反饋—計劃”的過程，如圖2.4所示。
下面，我們對閉環MRP系統的工作過程作一簡單介紹。
銷售與運作規劃(Sales & Operations Plan)確定每一個產品族的生產率水平，展望期1~3年，通常按月或周分解。
在面向庫存生產(Make-to-Stock，MTS)的環境下，要根據當前庫存量、希望于計劃期末達到的庫存量目標和計劃期內的銷售預測量來確定每類產品的生產率。
在面向訂單生產(Make-to-Order，MTO)的環境下，要根據當前未完成訂單的數量、希望于計劃期末達到的未完成訂單的數量以及計劃期內的銷售預測量來確定每類產品的生產率。
關于面向庫存生產和面向訂單生產的概念，將在后面作詳細介紹。
在制定了銷售與運作規劃之后，再通過主生產計劃對其作進一步的細化，按最終產品(或最終項目)、而不是按產品類確定生產率水平。展望期可為3~18個月，一般以周為時區單位進行分解。
然后，由物料需求計劃對主生產計劃作進一步的分解，確定各個層次上的物料需求的數量和時間。
在按照物料需求計劃下達生產訂單之前，要通過能力需求計劃來核算企業的生產能力和由物料需求計劃所產生的能力需求負荷之間的平衡關系。由于企業的生產能力是有限度的，所以物料需求計劃要受能力需求計劃的約束。如果能力需求計劃的輸出報告表明不可行，則應重排能力需求計劃。如仍不能解決問題，則將有關信息反饋到物料需求計劃，對其進行重排。如還行不通，就要把信息反饋到主生產計劃，甚至銷售與運作規劃，進行相應的重新安排。同樣，在計劃執行過程中，也要有一系列的信息反饋以及相應的平衡調整。
所有這些計劃之間的協調、平衡，信息的追蹤和反饋都必須借助計算機才能實現。
在上一篇文章中我們曾討論了物料需求計劃的邏輯，能力需求計劃所遵循的邏輯是基本相同的，如圖2.5所示。
對已下達和計劃下達的生產訂單，要通過工藝路線和工作中心來加以分解。工藝路線說明自制件的加工順序和標準工時定額，其作用恰如物料清單對于物料需求計劃的作用。工作中心用來說明生產資源，包括機器設備和人，其作用恰如生產能力的庫存。分解的結果是產生一份以工作中心的標準工時表示的能力需求計劃。這些標準工時是為滿足物料需求計劃所必需的。能力需求計劃指出為執行主生產計劃 —— 因此，也就是為執行銷售與運作規劃—— 所必需的能力。
必須強調，閉環MRP系統中的各個環節都是相互聯系、相互制約的。如果一個企業通過自己的制造設備、合同轉包以及物料外購的努力仍不能得到為滿足物料需求計劃所需的生產能力，則應修改物料需求計劃，甚至主生產計劃。當然，這只是一種不得已的辦法，
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《淺述：物料與生產管理集成的閉環MRP》(http://salifelink.com)。制定能力需求計劃的目標無疑是要使主生產計劃得以執行。能力需求計劃要根據調度規則為生產訂單的每道工序安排一個計劃的開始日期。典型的調度規則要考慮排隊等待和完工檢驗的時間，并把標準工時數轉化成天數。
在編制生產計劃時使用常規日歷是很不方便的，因為計劃員必須隨時查看日歷以避開周末和節假日。制造企業可使用工廠日歷。這種日歷只對工作日計數，從而可使計劃員只通過簡單的算術運算來進行日期安排，而不再擔心非工作日的干擾。
例如， 表2.3是一份生產訂單。加工對象是物料代碼為80021的定位栓。需求日期是第412個工作日。這是由物料需求計劃根據其上層物料項目的需求來確定的。
工序的調度是從指定的需求日期開始，根據調度規則，反過來向前確定每道工序的計劃完成日期。假定檢驗需要用兩天，于是，精車加工必須在第410個工作日完成。假定工作中心文件指明在工作中心3每天有兩班，每班8小時，那么，加工所需的27.3個小時將占用兩天。假定在精車加工之前有兩天的等待時間，那么，粗車加工必須在第406個工作日完成，等等。標準工時的計算是單件工時乘以數量，在此例中尚需加上準備時間。在操作人員需要時間來做好機器準備的場合，這樣分開計算時間是合理的。
應當強調，表2.3所表示的這些信息是裝在計算機中的，這些計劃的完工期并不出現在發向車間的文檔材料中。因為物料需求計劃尚需不斷地檢查這些需求日期，看看是否發生變化。例如，定位栓的父項物料還需要某種鑄件才能構成，而鑄件的質量出了問題，最早于第422個工作日才能得到一批新的鑄件。于是必須改變主生產計劃來指明這一點，在計算機中關于定位栓的生產訂單也將給出一個新的完成日期，即422，而工序30的完工日期改為420，工序20的完工日期改為416，等等。
借助于工藝路線，可以得出以各個工作中心為背景的能力需求計劃。表2.4表示了2號工作中心上的一份能力需求計劃。
在表2.4中，將能力需求計劃表格切成了兩部分，以求簡明。實際上，當然要包括更多的訂單信息。
能力計劃員的工作是確定當前能力是否能滿足能力需求計劃所反映的需求，或者應如何獲得滿足計劃的能力，或者作為最后不得已的一種處理辦法，給出不能滿足計劃的反饋信息。
如果計劃不能滿足，那么直至主生產計劃，甚至銷售與運作規劃，將不得不改變。當然，這只是不得已的最后一種處理辦法。能力計劃員的工作是設法給出滿足計劃的能力。一旦認定能力需求可以滿足，那么，就通過關于能力需求計劃執行情況的投入/產出控制報告(將在第9章介紹)，來監控能力需求計劃的執行。一般來說，實際的執行總要和計劃有些偏差。因此，應指出計劃容許的偏差限度，一旦從產出報告中發現偏差超過容許限度，則應采取措施，使生產運行重上計劃的軌道。
指導車間執行能力需求計劃則通過派工單(將在第10章介紹)來實現。派工單由計算機產生，每個工作日一開始就送達車間現場，向工長提供正確的作業優先級。
應當強調，在一個閉環MRP系統中，反饋功能是非常重要的。無論是車間還是供應商，如果意識到不能按時完成訂單，則應給出拖期預報。在不使用MRP的情況下，所要求的訂單完成日期往往和實際的需求日期脫節，所以，拖期完成也往往無關緊要。但在MRP環境下，所要求的完成日期即是實際的需求日期。這樣一來，當要求的日期不能滿足時，盡快地給出反饋信息就是十分重要的了。拖期預報是閉環MRP系統反饋信息的組成部分，系統如果不曾收到這樣的報告，即認為可以滿足計劃的需求。這里遵循的是“沉默即贊成”的原則。
閉環MRP系統是20世紀70年代出現的事物。在此之前，很難發現任何閉環MRP系統。當時，主生產計劃尚未得到很好的理解，生產能力的計劃和調度雖然有所嘗試，但由于沒有有效的優先級計劃作為依據，所以這種嘗試通常也沒有效果。當時的計算機尚不能使計劃總是保持反映最新的需求信息，而人們也未理解如何真正地駕馭計劃來做到這一點。只有高速度大存貯的現代計算機的出現才使現代的MRP成為現實。將物料需求按周分解，甚至按天分解(而不是按月分解)的能力，使得MRP成為一個實際的計劃系統和工具，而不僅僅是又一個訂貨系統(盡管MRP作為訂貨系統優于訂貨點法)。所以，閉環MRP是計算機時代的產物。