案例：A公司于三年前進入汽車影音行業，靠品牌知名度、貼近市場的價格體系和一批能征善戰的銷售隊伍實現了快速增長，

渠道變革你做好準備了嗎?

    A公司采用的是省級獨家總經銷模式，在3～5個省設立一個大區經理，每省派駐1～2個業務人員，負責網絡開拓、人員培訓、經銷商管理、售后服務等問題。

    A公司在黑龍江的總經銷商，是該省汽車用品業的三架馬車之一，黑龍江市場也被認為是全國的龍頭市場(占到全國市場的20%左右)，一直是A公司的市場樣板。

    由于業績突出，原黑龍江省區經理舒力被提升為東北大區經理，原來的3個業務代表中的王煒接任省區經理。

    2004年，為了避開汽車用品行業性的價格戰，A公司決定大力拓展新渠道——汽車4S店，但是由于前期缺乏人力，新渠道開拓將以經銷商為主、A公司進行配合;只有當經銷商沒有能力操作新渠道時，該區域才由A公司獨立運做。

    黑龍江的總經銷商由于過度保守、且缺少新渠道運作人才，新渠道的業務一直沒能起步。2005年初舒力經過多次協商，終于得到經銷商勉強認可，把4S店渠道單獨列出來，由A公司獨立運作。同時為了避免與經銷商的渠道發生沖突，A公司也將4S店產品從原來的產品體系中剝離了出來。

    渠道單列出來了，由誰去做呢?

    第一步：舒力首先向公司總部申請新增人選，但是公司銷售老總斷然拒絕了，理由是現在黑龍江市場已經有三人負責，本身已經超標，完全可以抽調人力來做4S店渠道。

    第二步：舒力決定從三人當中抽調出一人專門負責4S店。但是，三人都沒有去做4S店渠道的欲望，主要因為：

    1.個人業績受影響。新渠道有潛力，但畢竟還沒有起步，不但業績和收入比以前會降低，而且原來熟悉的業務、積累的資源可能就此丟失。

    2.來自經銷商的慫恿。三個業務代表業績都很出色，得到了經銷商老板和員工的一致認可，經銷商甚至將他們當作了自己的員工。對這個經銷商來說，離開任何一個業務代表，當地市場就可能瘸腿，

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    對舒力來說，第1點問題較容易解決，自己制定一套激勵機制就可以照顧到新業代的收入問題，比如舒力就曾經這樣提出過渡時期的激勵機制：

    1.根據新渠道前期不走量的特點，凡新開發4S店渠道，實現5臺以上銷量，給予100元/店的物質獎勵。

    2.業務代表接手新業務之后，前3個月內按去年同期的獎金發放，3—6個月按70%，6—9個月按50%，9個月以后按30%。

    3、業務代表被調走負責新渠道之后，其原有的區域任務將分攤給剩余的其他2人，同時提高銷售任務，完不成任務者將受到懲罰。此舉目的是告訴調走的業務員：留下的業務人員的日子也不好過。

    然而，三個業務人員對舒力提出的機制都表示很合理，但又都不愿意挪窩去做新業務。

    黑龍江總經銷那邊也同時讓舒力吃了閉門羹。舒力對總經銷商承諾了兩點先決條件：一是抽調一人去負責新業務，保證其余兩個人員仍然跟隨經銷商;二是為了表示感謝，特意為經銷商申請了一筆支持，包括形象展示柜、促銷品、禮品。然而，經銷商以“現在市場最缺少的是人才”為由，讓舒力吃了個不軟不硬的釘子。

    公司不增添新人，經銷商也不放人，只能采取變通方式：業務代表都兼顧4S店渠道的業務，并在黑龍江分區包片。舒力為黑龍江市場設計了客戶登記表、客戶路線圖、目標任務，還有一套專門的、詳細的4S店獎懲考核制度，并把一些4S店陳列、客情關系、談判技巧等關鍵點做了培訓，深化了終端表格管理、客戶資料。

    但是，三個多月過去了，期間，中高檔汽車4S店網絡開拓了近20家(中高檔轎車正是汽車影音產品的銷售目標)，而4S店渠道的銷量不但沒有像其他區域市場剛進入新渠道時那樣立竿見影，而且簡直就是停步不前。銷售終端明明增多了，可怎么就是不出貨呢?

    通過考察和了解，舒力發現新渠道的滯銷原因主要是：做傳統渠道很成功的業務人員，一旦面對陌生的新渠道，在業務技能、工作心態和方法方面都有很大的差距：

    1.面臨著心理門檻：一方面是成就感，業務代表作為廠家專員的身份，手里掌握了一定的市場資源，所以天天被經銷商捧著，而且直接跟老板談業務，成交率也非常高。而做汽車4S店就不一樣了，業務代表成天要拎著包像收電費的一樣挨家挨戶地談判，進門時還可能被人盤問、甚至直接拒絕，信心很容易受到打擊。