上世紀90年代初，在國際商用機器公司 (IBM)舉步維艱的硬件業務基礎上，郭士納 (Lou Gerstner)建立了世界最大的信息技術服務企業，拯救了該公司，同時也創造了科技企業的新模式，

IBM的服務產品化之路

    如果彭明盛先生能夠實現這一目標，他的成就將完全如郭士納先生一樣非凡。實際上，他正在嘗試改造服務業，將通常應用于傳統產品市場的產品開發和交付原則注入服務業務，同時努力在全球范圍內進行嘗試。

    過去，服務業特別倚重個別顧問及其他專家的技術和見解，他們被派出為客戶設計或實施定制的信息技術系統。IBM全球商務服務副總裁麥特波爾塔(Matt Porta) 稱，過去每一項任務，“都需要一名十分聰明的商業分析師，拿出一張白紙”，從零開始設計應對方案。

    IBM的另一位內部人士更為直接：“我們過去不把這作為一項業務。” 他補充說，服務任務一直以來的運行方式“是不能升級和重復的。”

    就定義而言，服務是由人提供的。要將服務轉變成可重復的過程，以使IBM能夠獲得規模經濟效益，那意味著大規模的組織和文化革新，也體現了管理上的挑戰。 IBM最初建立其服務和技術聯合企業時，在許多方面并未能解決這一挑戰。

    制約因素

    許多因素導致IBM模式不如它應有的那么有效。首先，顧問本應作為IBM技術的銷售渠道，卻在很大程度上延續了過去的運作方式，即從零開始著手每項任務，而不是從服務“產品”的理念出發，

管理資料

    其次，過去為大型信息技術項目而配備的技術專家團隊很難組織和動員起來，據公司高管稱，部分原因在于他們是以地區而不是全球為基礎進行管理的，使得為合適的職位配備合適的人選十分困難。

    第三，長期以來，IBM向客戶傳遞的信號很混雜，未能明確表明其服務部門作為軟硬件銷售渠道的范圍。

    IBM全球服務部技術服務業務負責人邁克?丹尼爾斯(Mike Daniels)稱，究竟是推銷自身技術，還是競爭對手的技術，公司對此一直不明朗。上月，IBM舉行了分析師年度大會，許多IBM高管在會上強調了服務部門的機遇。單根據會上的信息來判斷，藍色巨人將面臨銷售更多自有產品的壓力。

    “我有IBM這張牌——如果有人認為我對IBM沒有偏愛，那他就太幼稚了，”波爾塔先生說道。

    IBM認為，在利用IBM所有的智囊力量(從研發部門一直到公司顧問)來設計和銷售服務方面，存在更多有效的方法。試圖重塑 IBM全球服務部的嘗試正是基于這一理念。

    “如果把勞動力與知識產權結合起來，你就會得到可重復的服務產品，”丹尼爾斯先生表示。

    目前，IBM人正在探討將服務“產品化”，將它們轉變為界定明確的服務產品，它們的營銷和交付方式與新的大型電腦大致相同。例如，IBM中小型企業服務部現在已開始分發列出主要服務項目的目錄。

    “對于所銷售的產品，我們正變得更加主動，不再將顧問派到客戶那里使所有的服務都可定制，”中小型企業服務部總經理吉姆?考杰爾(Jim Corgell)表示。

    為了創造這些可重復的服務，IBM已開始將這些任務的組成部分進行分離和標準化。在IBM的新語言中，公司所擁有的各種能力，從軟件到特定的信息技術流程，在公司內部都被稱為“資產”(Assets)或“內容”(Content)，即可以為某個特定項目進行重新裝配的組件。