常柴股份有限公司是我國農機行業第一家上市公司,主要從事農用柴油機、聯合收割機、農用運輸車的制造與銷售,下有6個分廠,7家控股子公司，

“常柴”經驗及對管理會計應用的啟示

。筆者經過實地調查,發現他們的管理經驗很有特色,對今后我國的管理會計應用也提供了一些有益的啟示。概述如下:

    一、常柴公司的管理特色

    1、分析企業所處的“戰略三角”,制定企業長期發展的戰略目標

    作為我國農機行業歷史最悠久、知名度最高的企業,常柴公司在20世紀90年代中期,經濟指標連續3年列全國內燃機行業之首,但隨后幾年,由于小柴行業環境發生了一系列變化,加上自身結構性矛盾的存在,常柴前進的道路越走越艱難。面對新形勢,公司領導對企業內外環境進行了認真客觀的分析,認為在未來的發展中,要使常柴繼續在同行業中保持領先地位,必須立足農機而跳出農機,依托傳統動力優勢開拓其他領域;同時,積極地尋求合資合作,依托先進的技術迅速提升產品的科技含量和品牌優勢。而且,在尋找合資合作伙伴時,其引進的產品檔次要在國內領先,并能體現差異化競爭的特點。在明確分析了常柴自身的情況、市場走向以及競爭態勢后,公司果斷決策,制定了“高差異競爭、多元化經營、不斷拓展常柴發展空間”的發展戰略,并擬定了具體的中長期發展規劃。在技術創新和人才培養方面,以現有的中國農機行業惟一的國家級企業技術中心為依托,加強產學研聯合,積極探索“技術中心——博士后流動站”一體化建設的路子;在產品開發和市場營銷方面,將產品開發和市場營銷作為兩個“特區”,實施技術開發和市場營銷并行工程;在項目的引進和合資合作方面,跟蹤國際先進技術,積極尋求強強合作,實行外向開拓;在質量管理方面,推行精品工程和特色工程。

    2、建設兩個“特區”,實施技術開發和市場營銷并行工程

    在20世紀后期,面對激烈的市場競爭,常柴公司在正確的戰略目標指引下,將產品開發和市場營銷作為兩個“特區”進行建設。積極探索“技術中心——博士后流動站”一體化建設的路子,每年投入上千萬元資金,與天津內燃機研究所、上海內燃機研究所、同濟大學、江蘇大學等科研院校合作開發新技術、新工藝、新產品。以優厚待遇吸引博士、博士后來常柴做課題,以高于同類人員數倍工資、收益提成等形式鼓勵本公司開發人員進行技術創新,促使新一代節能、高速、低排放的產品不斷開發成功。在市場營銷和售后服務方面,首先是轉變營銷觀念,圍繞品牌做文章。在營銷人員中積極灌輸品牌意識,要求營銷人員轉變服務理念和經營作風。其次是改革銷售體制,成立銷售公司及8家銷售分公司,細分市場,分片管理,健全責任制,完善競爭機制,實行“整機銷售,零配件供應,三包服務,資金回籠,信息反饋”五位一體的管理方法。至2001年底,公司建立了50多個服務中心,65家特約維修服務站,建成了一個覆蓋全國的服務網絡,開通了行業第一家800免費服務熱線,使用戶能在24小時內得到常柴熱情周到的服務,并以有獎明信片活動方式建立了15萬份用戶檔案。

    3、走市場化運行和質量效益發展之路

    在實施兩個“特區”建設的過程中,常柴公司還堅持走市場化運行和質量效益發展之路,給予技術開發和市場營銷部門一定的特殊政策,在收入、分配及考核方面與市場業績緊密結合,最大限度地調動員工的積極性,使企業的各項工作更加貼近市場,適應市場需求的變化。市場競爭的一項重要內容就是價格競爭。近年來,小柴行業的價格戰日趨激烈,為迎接市場的挑戰,常柴狠抓內部成本管理,將采購成本、制造成本、管理成本和營銷費用四大塊作為成本控制的主戰場,要求企管、財務、審計等部門仔細規劃,嚴格實施。嚴格科學的管理,促使各部門努力實現目標。如供應公司,在資金十分困難的情況下,改革供應體制,徹底打破了20年一貫的配套供應體制格局,實行優勝劣汰,按照“三公”原則,對配套零件實行采購招標制,對16個系列柴油機、795個零部件、310多家供應商進行了招標議標,按年產銷100萬臺柴油機計算,為企業創造利潤空間上億元。2001年,公司制造成本比上年下降了8-10%,節支約2 300萬元;管理費用下降了16%,節支近1 500萬元。在質量管理方面,推行精品工程和特色工程。積極開展“五查一訪活動”,即查產品質量、查服務質量、查質量意識、查現場管理、查質量損失和訪問用戶，

管理資料

《“常柴”經驗及對管理會計應用的啟示》(http://salifelink.com)。把“道道工序精心操作,臺臺整機符合全優”作為質量準則,并把它貫穿于系列標準——體系文件——現場操作的全過程。每年還有組織地開展質量改進活動,在員工中逐步形成了競爭性質量觀、適應性質量觀和質量法制觀。2001年公司被中國質量萬里行確認為柴油機質量、售后服務無投訴企業。

    4、倡導學習之風,鼓勵科技創新

    常柴公司有光榮的學習傳統。20世紀五六十年代,由于善于學習,率先掌握了單缸柴油機研發生產技術,成為國內第一家定點生產單缸柴油機的企業;七八十年代,由于善于學習,率先把全面質量管理引入企業,使產品質量得以大幅度提高:進入九十年代后,由于善于學習,在全國同行業中第一個進行了股份制改造。如今,學習在常柴形成了一種制度。為了使學習與本職工作更好地結合起來,公司借鑒上海寶鋼股份有限公司和上柴股份有限公司等單位的做法,結合常柴實際,制定了新的《員工手冊》和《崗位規范》,使每位員工明確自己該做什么,不該做什么,怎樣做,做到什么程度。為了營造濃厚的學習氛圍,掀起人人爭先創優的高潮,實現以科技創新促進產品升級,以人力資本拉動經濟發展,公司推出了常柴科技創新“星火計劃”。依據“星火計劃”實施方案,開展有突出貢獻員工和技術職稱高聘人員評選活動,評選在新品開發、工藝突破、技術改造、技術革新、質量改進、管理創新、營銷創新、QC攻關、青工技能比賽、大型和高精尖設備安裝調試等方面有突出貢獻的員工。同時對有真才實學、成績顯著的專業技術人才和工人技師進行內部高聘,較好調動了廣大干部職工學習和創新的積極性。

    二、常柴經驗對管理會計應用的啟示

    首先,常柴公司聯系自身的實際,顧客和競爭對手情況,制定企業長期發展的戰略目標,實際上表明了這樣一種現實:隨著市場競爭的加劇,為了實現可持續發展和營造持久的競爭優勢,我國企業尤其是上市公司不得不制定自己的戰略目標,以確定其生產經營的長期發展方向和應該達到的各項目標。為此,就需要首先分析企業自身的優勢和劣勢,對優勢要進行正確的把握,對劣勢要從戰略的高度進行深入的分析并制定切實可行的改進方案。其次,要對顧客狀況進行研究,包括進行充分的市場調查,跟蹤市場的消費動態,研究顧客偏好及發展趨勢等。再次,要研究競爭對手的相關情況,包括對手擁有的資源、產品結構、價值鏈構成、市場占有及開發狀況、研究開發費用的投入狀況、戰略目標以及合作伙伴等。然后在此基礎上,對本企業進行正確的市場定位,以目前所處的競爭地位為起點,吸取國內外同行業先進企業的經驗和教訓,制定本企業長期發展的戰略目標。依據這一目標再制定出一個完整的發展規劃,包括項目的引進和開發、產品的創新和升級、人才的引進和培養、資金的融通和利用、機制的建立和健全、科技成果的利用和轉化以及市場的占有和開拓等。顯然,在進行這些分析、制定戰略目標及具體的發展規劃過程中,需要大量的、全方位的信息,這就為管理會計提供了極大的應用空間,會計人員通過運用管理會計的各種技術和方法從企業內部與外部廣泛搜集、整理和分析各種信息,提供給高層管理者,以協助高層管理者制定戰略目標。

    其次,常柴公司依靠科技投入和智力投資,重視市場營銷和售后服務,注重學習和技術創新,走市場化運行和質量效益發展之路的管理經驗說明:在當前供大于求的買方市場條件下,企業要奪取市場份額,擴大品牌的知名度和信譽度,必須重視顧客需求、智力投資、技術開發和質量管理。就管理會計而言,為了與之相配合,也必須把工作重心轉移到這方面來,除了提供信息支持以外,最重要的就是設置客戶導向評價指標、技術創新和智力投資評價指標、質量評價指標等來評價這方面的管理業績。使業績評價做到既重視對實物資本的評價,也重視對智力資本的評價;既評價經營結果,也評價經營過程;即關注財務指標的作用,也關注非財務指標的影響。這實際上就是戰略業績評價,即從戰略的角度來評價企業各項工作及其業績表現。顯然,傳統的以財務指標為主的業績評價系統已不能滿足這種要求,傳統的業績評價方法必須向戰略業績評價體系轉化。

    再次,常柴公司投巨資設立博士后科研工作站,高薪聘請博士、博士后等優秀人才和對本公司科技創新人才實行“特區”政策表明:隨著知識經濟時代的來臨,競爭的加劇,企業特別是高科技企業把大量資金投資于戰略性資產——人力資產已不可避免。這就需要采用人力資源管理會計的一整套程序和方法對這部分資產進行合理的計量和管理,否則,將嚴重影響到它們的長遠發展。因此,作為管理會計重要組成部分的人力資源管理會計將大有作為。

    總之,不管是協助企業制定戰略目標,評價戰略業績,還是對人力資源進行合理的計量與管理,歸結到一點,那就是:戰略管理會計在我國的應用已存在著內在需求并且前景非常廣闊,這就是常柴公司的管理經驗帶給管理會計應用的有益啟示。