隨著經濟全球化的發展，戰略收購和合并成為跨國公司進入全球其他市場、擴大競爭優勢的主要方式，當今世界掀起了跨國并購的全球浪潮，
亞太地區的全球化并購
。在這樣的浪潮下，跨國并購的活動日益頻繁，已經成為了外國直接投資的主要方式。據聯合國貿發會議統計，2000年跨國并購總額超過1.143萬億美元�？v觀世界著名的跨國公司，可以說沒有哪一家不是以某種方式，在某種程度上利用兼并、收購而發展起來的。Dealogic的數據顯示，2006年，全球并購交易總額有望達到3.87萬億美元，較2005年增長29%，較2000年的前一個創紀錄水平也高出16%。
二、亞太地區的全球化并購形勢
(一)亞太地區成為全球并購的后起之秀
長期以來，跨國并購一直集中在發達國家，主要是歐盟各國、美國和日本。但近幾年來日本在跨國并購活動中的作用顯著弱化。由于并購投資對市場經濟的完善要求相對較高，如證券市場、資本流通市場、社會保障制度、企業現代化制度等的完善程度對并購投資的展開有直接影響，所以，今后一段時期，跨國并購的重點市場仍將在美國、歐盟等發達國家，尤其是大宗并購仍會是發達國家居多。
聯合國貿發會議指出，發展中國家也將加速展開跨國并購，如拉美的巴西，墨西哥，中東歐國家的波蘭，匈牙利和捷克，還有南非等國也將成為跨國并購的重點國家。特別是亞洲地區由于其經濟發展和吸收外資新一輪增長勢頭的出現，跨國并購的發展速度將可能大大加快。在經濟全球化和競爭國際化的重重壓力下，亞洲地區的企業越來越意識到并購手段的重要性。目前，亞洲的并購已呈現出快于其他市場的發展勢頭，亞洲將成為世界跨國并購的重要市場。特別是中國，將成為最具成長性的并購市場。
在全球并購市場中，發生在亞洲市場的并購交易通常占全球的15%左右，但在2005年上半年，這一比例則達到了18%。伴隨著中國、印度這兩個全球最大發展中國家經濟連續多年的快速增長以及日本經濟逐漸走出低谷，對整個亞太地區的經濟增長和并購形勢都在產生著重要的影響。僅在2005年上半年，包括跨國并購在內的亞太地區并購額達到2452億美元，比2004年同期勁增了59%。其中，日本企業可謂身影活躍。它們在日本國內外頻繁發起的并購活動，是十分值得重視的新現象。近兩年來，日本占整個亞洲并購額的50%以上。其次是澳大利亞，占到15%左右，中國、韓國、印度尼西亞分別約占5%左右。
(二)繁榮的背后也存在著隱憂
無論是當年的波音和麥道合并，還是現在的惠普、康柏聯手，都說明并購的確可以使企業迅速進入新市場，利用相關資源，降低經營風險，從而實現企業的經濟效益。但從汽車史上最佳組合之一的戴姆勒——克萊斯勒公司無法達到預期效果的結果來看，并購也確實存在著難以預計的困難和缺點。
從全球范圍來看，海外并購整合的成功率很低，全球并購只有25%的整合是成功的，更何況是基礎薄弱的亞太地區。
隨著亞太地區全球化并購的升溫，各種各樣的問題也相繼冒了出來。TCL兼并法國湯姆遜以后，盈利下降，市值縮水;上汽并購的韓國雙龍汽車公司的員工持續罷工，讓中國老板傷透了腦筋;華為收購了3COM，現在正想盡辦法趕快賣出去;明基收購西門子手機業務，破產后天天被“德國工人階級”聲討……。
三、亞太地區全球化并購的案例分析
(一)TCL并購湯姆遜彩電業務
1.背景介紹。TCL集團有限公司創辦于1981年，是一家從事家電、信息、通訊、電工產品研發、生產及銷售，集技、工、貿為一體的特大型國有控股企業。2002年4月18日，TCL集團股份有限公司正式成立。2004年1月30日，TCL集團整體成功上市。目前它是全球最大的彩電制造商。 22年來，TCL發展穩健，特別是上世紀90年代以來，連續12年以年均42.65%的速度增長，它主動地認識與培育市場，形成以創建國際競爭力的企業為目標，樹立起為顧客創造價值、為員工創造機會、為社會創造效益的企業宗旨。同時TCL是我國最具價值的品牌之一，2003年的估價為267.12億元人民幣。
2003年11月，TCL高層領導與湯姆遜代表頻繁接觸并在本國訂立了收購協議諒解備忘錄。2004年1月28日TCL集團與湯姆遜集團在法國正式簽訂了收購協定。按照雙方協議要求，TCL集團與湯姆遜計劃合并其彩電及DVD資產，組建合資公司——TTE。TCL將其在祖國大陸、越南及德國的所有彩電及DVD生產廠房、研發機構、銷售網絡等業務投入新公司;而湯姆遜將所有位于墨西哥、波蘭及泰國的彩電生產廠房、DVD的銷售業務，以及所有彩電及DVD的研發中心投入新公司。合并重組后，估計TTE的總資產規模將超過4.5億歐元。
2.并購后的結果。自收購湯姆遜集團的彩電業務以來，TCL不斷進行內部重組與調整，以應對接踵而來的整合難題，資金吃緊的狀況日益嚴重，現金流成為明顯的問題。
TCL集團的彩電資產都裝在其香港上市公司TCL多媒體(1070.HK)中，TTE(TCL集團和法國湯姆遜合資成立的彩電企業)歐洲公司是TCL多媒體目前在歐洲最重要的子公司。而作為TTE的控股股東，TCL多媒體已被TTE的不利業務拖進巨虧深淵，TCL多媒體在香港的市值也在兩年內跌去了一半還多。
截至2006年9月底，TCL多媒體的歐洲業務已累計虧損2.03億歐元，僅是2006年頭九個月的虧損凈額就達1.59億歐元。城門失火，殃及池魚，TTE導致TCL集團的報表相當難看，2005年TCL集團報虧3億元人民幣，2006年上半年總體虧損7.38億人民幣，
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《亞太地區的全球化并購》(http://salifelink.com)。2006年11月中旬，TCL集團發布公告稱，將結束公司品牌彩電在歐洲市場的銷售。TCL的歐洲經營上半年出現了7.63億元人民幣巨虧，虧損源自并購湯姆遜后的TCL多媒體(TMT)在歐洲彩電市場的慘敗。
3.原因分析。TCL跨國并購失敗的原因主要有以下四點：準備不足、經驗缺乏、文化差異、團隊水平。
(1)從表面看，在并購湯姆遜彩電業務之初，TCL高層將主要力量集中于北美扭虧，對歐洲市場的難度估計不足，導致重大虧損的主要原因有兩個：一是歐洲的運營成本高、尤其是員工成本很高，而彩電行業近幾年一直處于低利潤時期;二是在歐洲，液晶電視的銷售量增長快于其他任何地方，但是TCL卻繼續大量生產普通顯像管電視機。收購湯姆遜歐洲電視機業務對此幫助不大，因為湯姆遜的技術專長是投影電視。這導致了湯姆遜在歐洲的產品、業務模式均沿用CRT時代的模式，而平板電視近兩年持續不斷地降價，TCL歐洲的業務體系反應速度過慢，產品還未上市即已大幅降價，導致銷售困難，虧損不斷。
(2)營銷團隊的融合和東西方文化的差異也為TTE的整合帶來了不少問題，結果造成新產品上市很慢。
(3)收購后的人力資源、內部管理方面缺乏創新。從整體角度而言，收購讓湯姆遜的老員工角色模糊感增加、信任水平下降、自我保護意識增強，所以TCL必須對原有的企業文化進行創新。
(4)缺乏長遠眼光。TCL過分得關注了一家公司的過去，而對這家公司的未來考慮得太少。
(二)通用汽車并購韓國大宇
1.背景介紹。1999年8月，大宇集團在亞洲金融危機的重創下解體，大宇汽車公司被列入“整頓企業”名單，債權銀行要求對大宇汽車進行債務整合。這時，通用介入要收購大宇，但韓國方面不滿意通用提出的收購價格，12月宣布公開拍賣大宇汽車。
由于汽車業人士普遍認為韓國是最有發展潛力的地區之一，通用、福特、戴姆勒-克萊斯勒、菲亞特，還有韓國現代等世界主要汽車商都出現在競爭隊伍中。
2001年4月30日，美國通用汽車董事長杰克·史密斯、大宇董事長李中大，以及大宇主要債權銀行韓國發展銀行行長宋謹永在漢城共同簽署了正式收購協議，通用汽車出2.51億美元有選擇地吃掉了破產的韓國第三大汽車制造商——大宇。
通用用2.51億美元接管了大宇汽車的3個汽車工廠、8個海外銷售機構和1個零配件工廠，還獲得了新合資公司42.1%的股權。債權銀行將投資1.97億美元換得33%的股份，另外還有24.9%的股份將歸新公司的其他合伙人，這部分投資為1.49億美元。
2.并購后的結果。通用在收購大宇的三年后，也就是2005年實現扭虧為盈，生產的各類車型在全球銷售，成為通用的一個增長引擎以及通用亞洲策略的核心角色。2005年，通用第一次實現海外汽車銷售量超過北美，通用大宇則占了通用總銷量的13%，并幫助通用實現在中國的高增長：通用中國的業務在2005年實現盈利3.27億美元，搶走了大眾把持多年銷量第一的位置。在歐洲市場，通用也實現五年來首季盈利。
3.原因分析。通用之所以在收購大宇之后實現扭虧為盈，主要有以下三方面原因：
(1)通用汽車并不是只想獲取利益，而是在進行結構調整的同時，不斷加大投資和研發，從而幫助被收購企業起死回生。
(2)勞資合作、低費用結構下的持續開發。通用汽車收購大宇之后，2001年2月下崗的1725名韓國工人中，有1609人回到了原來的工作崗位。兩家公司的勞資雙方通過互相讓步合作，最終渡過了難關。
(3)正確的產品導向與市場包裝。美國通用汽車(GM)收購大宇(Daewoo)之后成功進軍亞洲市場。不過，大宇汽車品牌向來給人不很正面的印象;通用汽車決定將之歸納入雪佛萊(Chevrolet)品牌旗下，并在擁有14種不同語言的17個亞洲市場同步推出。同時，在短時間內將一切有關大宇的宣傳管道改成雪佛萊，包括行銷手冊、汽車展示廳、海報、廣告等。公司還特別撰寫并印制了執行手冊，教導不同地區的工作人員如何采取相同步驟，確保大宇重新定位的步調一致。
四、審時度勢、應對挑戰
誠然，跨國并購是跨國公司對外投資中能夠維持全球競爭優勢最快速的方式之一，追求大型化和全球化也已成為世界性趨勢，但是，其中所孕育的巨大經營風險和可能引發的連鎖反應是值得各國警惕的。
并購一些經營較好的企業，還可以獲得很好的人才、很好的品牌，同時企業能夠從中獲得巨大的商業回報。但是，海外并購并非遍地黃金。成也蕭何，敗也蕭何，許多案例都表明，并購并不一定就具有提高生產率的作用，而且有的由于并購使收購方背上了沉重的包袱。上文所講的TCL是一個例子，還有德國寶馬汽車公司1994年以20億馬克收購英國羅弗公司后，又投入150億馬克改造羅弗，但結果非但沒有收到成效，反而使自己出現虧損，這是對“大不一定強”的最好詮釋。
【作者簡介】美國加州大學經濟學博士，明尼蘇達大學法學博士。現任美國國際財務管理協會(IFMA)輪值主席。著名國際經濟法學家、企業兼并收購與重組專家，同時也是極有造旨的財務管理和信用風險管理專家。Simon Tang博士是美國國家信用管理協會(NACM)資深會員，休士頓分會首席律師，美國律師協會、德州律師協會、德州土地產權協會、美國移民律師協會和美國國際法律協會的會員。鄧博士被聘為清華大學講座教授、對外經貿大學客座教授。