我國是一個有著上下五千年歷史文化的國家，有豐富的文化底蘊和內涵，這不同于日本以“人”為本和美國以“科學”為本的文化，我們國家是以“精神”為本的文化，在我們人力資源和企業文化建設的工作中要善于區別這種不同，遵循“學習—民族化—創新”的道路，才能做到揚長避短，發展我們自己的、適合我國國情的人力資源管理和企業文化建設，
人力資源管理與企業文化的關系
。我們在企業文化建設中，必須認識到豐富的歷史文化背景和儒家道德倫理以及每個人所處的外部環境對我們每個人的深刻影響。眾所周知，人力資源管理的目標就是使每一位員工充分發揮他們的主觀能動性，創造最大的利益空間，使企業達到最大的績校目標。但是，該如何達到這樣的目標，有很多的問題擺在管理者的面前。現在的企業狀況是，能夠招聘到優秀的員工，但如何留住員工、使員工工作達到最大的主觀能動性，充分發揮員工的智力資源，現在的管理者卻一片茫然，不知從何處著手進行這方面的工作，這種情況在國有企業特別嚴重。企業要想留住優秀的員工，并且要用好自己的員工，就要讓員工有一種歸屬感，企業就要具備足夠的親和力和一個良好的工作軟環境，即企業要有良好的企業文化，良好的企業文化是建立在人之上的，與人力資源管理是一種互相推動、互相制約的關系，兩方面的建設要齊頭并進，共同建設，最終達到人力資源管理的目的——企業取得最大利潤。
企業文化作為一種無形資源，就是塑造具有共同理想信念、明確的價值指向、高尚道德境界的企業工作群體，是“用以規范企業人多數情況下行為的一個強有力的不成文規則體系”。它的建立是在人力資源管理工作中經過長期的潛移默化培養起來的，企業的管理者把自己的經營理念、價值指向、行為方式等整合到員工中去。良好的企業文化應該是積極向上的，有共同道德理念的，這是每個員工共同遵守的，不同于生硬的規章制度的管理理念。
企業文化是對企業內涵的描述，而非評價，是企業高層管理者的人生哲學的體現。企業文化的建設是一個涉及范圍非常廣闊的工作，首先要樹立明確的發展目標，并培養一批高素質的員工，員工的素質提高了，企業文化的發展會更為優秀。良好的企業文化首先體現在公司乃至員工的日常行為中，行為、文化、素質遵循一種漸進的規律，即行為→文化→素質，并且是不可逆轉的，一個人的日常行為反映了他的文化水平，這里的文化不是單指接受教育程度的高低，而是泛指一個人的文化內涵，包括生活環境、家庭文化的熏陶、個人的文化背景等，一個人文化水平高低透視了一個人素質的高低，由此可看出，培養高素質的員工要從日常動作行為、語言行為和處事行為做起，要從文化的學習做起，為企業培養一批誠信、忠誠、正直、文明、善良的高素質員工。有這樣一個例子，曾經有這樣一位同志到一家公司應聘辦公室主任之職，他在公司參觀一圈后問招聘人員辦公室為什么沒有清潔工時，招聘人員只是對他笑了一下，結果這位同志落聘了，我們的先人說過“一屋不掃，何以掃天下”。他的一個不經意的話語，體現了他的文化層次，暴露了素質上的缺陷。
企業文化的重要性在于能夠充分發掘員工的智力資源，發揮員工的主觀能動性，它的建設是人力資源管理工作中非常重要的一個環節，倡導的是以人為中心的人本管理哲學，不僅它的內涵異常豐富，它的外延涉及的范圍也非常廣，涉及到社會學、心理學、管理學、文化人類學、行為學等領域，并不是簡單的制定幾項規章制度，總結了幾項廠訓廠規廠歌等就等于有了自己的企業文化，
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《人力資源管理與企業文化的關系》(http://salifelink.com)。建立良好的企業文化是一項非常艱苦和持久的工作，并且要求參加此項工作的同志要有與時代同步的意識形態和觀念，有良好的自身素質和文化修養。企業文化建設必須跟上企業的發展規劃和人力資源的發展。有很多因為企業文化建設不能適應企業的快速發展而導致企業在一夜之間灰飛煙滅的例子，鄭州的亞細亞商場就是一個很好的典型。企業文化發展滯后，導致人力資源管理的步伐跟不上企業發展規劃，這在信息高速發展的以人力資源為基礎的知識經濟時代，是非常危險的事情。也有在企業文化建設做的非常成功的企業，從而促使企業快速健康發展，中國海爾集團就是一個非常成功的典范，它的“海爾文化激活休克魚”案例進入哈佛課堂表明了它的成功。企業發展了，更要堅持不懈的發展企業文化，加強人力資源管理，充分增強員工的凝聚力和向心力，讓員工有一種歸屬感，否則苦心建立的企業大廈就會在一夜之間倒塌。
中國的人力資源管理和企業文化有了一定的發展，但忽略了它們之間的關系，這樣的危害性是極大的，值得企業的高層管理者時刻警惕。我們都知道，企業提拔管理者的原則是那些有能力的人被提拔到管理崗位上，是為了在工作中更好的發揮模范帶頭作用，更好的輻射企業文化精神，更好發揮他們的智力資源和主觀能動性，但現在的誤區是這些人成了上層管理者的附庸，大的事情不敢承擔責任，日常只做一些本不應該管的小事情，結果把員工搞的沒有了工作方向和工作熱情。員工小的事情也要等領導批示（特別是中層領導），把員工的主觀能動性完全抹煞了。要知道，通往成功的路不止一條，你給確定了固定的路線，那么就只有遵循一條路了，何談發揮員工的知識特長、鼓舞員工的信心、增加企業的凝聚力。還有一個非常嚴重的問題：人力資源管理中有一個“啤酒桶理論”，就是說，在桶中裝啤酒的多少，不是取決于高的木片，而是取決于最短的木片，解決的辦法是努力彌補影響了啤酒桶容量的短木片，但是現在的管理者（特別是中層管理者）適得其反的運用了這一理論，并且擴大了他的應用范圍，為了在上層管理者面前表現的很會管理的樣子，采用了“一抹平”的辦法，不是去想方設法補救短的木片，而是簡單把高的木片削平了，乍看啤酒在桶里還是滿的，殊不知啤酒的容量打了一個折扣，以次來達到欺瞞上層管理者的目的，但對上層管理者來說，卻是很難察覺其真相的。企業里有這樣的管理者（目前來說，這樣的中層管理者不在少數），員工沒有辦法來發揮主觀能動性，這就把人力資源管理和它的主體完全分離了，企業文化建設與員工相背離了，變成了與“人”互不相干的事情，這完全違背了企業文化建設的實質與目的，也是人力資源管理所不允許的。
目前，我國的生力軍都在三十歲以上的年輕一代中，但是現在面臨這樣一個普遍的問題，這一層次的群體大多在工作以前經歷過艱辛歲月，經過努力的學習和激烈的競爭后就讀高等學府，工作后又面臨著經濟高速發展的信息化社會和工作不穩定的壓力，所以這一層次的群體都在卡位，在社會中找屬于自己的位置，沒時間也來不及搞企業文化。還有一個問題就是，現在的年輕人有很大一部分人的誠信度有問題，穩定性也有問題。所以我們在做好人力資源管理的同時，要注重企業文化的建設，使企業文化的建設與人力資源管理同步發展，培養一批敬業、收信、忠誠、奉獻、開拓、創新、立志、圖強的企業生力軍，為企業的發展打的強有力的基礎。