計劃并購的高管們常常向具有成功收購紀錄的收購者尋求見地，這不足為奇，

并購團隊：小即是美

。畢竟，有效的并購交易可能成為企業業績優秀的因素之一，且資本市場也向來對那些擁有富有規劃、執行和整合并購項目經驗的高管的公司青睞有加。

　　注意力常常集中在這樣一類公司身上，它們擁有強大而穩定的并購團隊，通常有著30～40位成員，足以應付項目規劃中所發生的所有不測，如：前期篩選、法律結構以及財務因素等。由于這類團隊提供了自始至終的一條龍的項目服務，因此它們篩選潛在目標的效率最高（針對每個兼并案提供大約8～10個目標）；這種優勢在企業需要在布局分散的行業中兼并大量小公司時，尤為明顯。

　　在不具有強大、穩定并購團隊的企業中，高管或許會想，這種大團隊是否是成功并購的必要條件。我們認為，這種大團隊并不是進行并購的必要條件。如果并購治理和執行的基本要素已經就位，則很多公司依靠那些按項目所需調配資源的小規模精英團隊便可以成功完成并購。目前，我們正在針對并購問題進行一系列高管訪談，我們碰到了很多擁有小型并購團隊的公司，團隊規模最小的只有2～3位核心成員，由并購負責人領導，以項目驅動的方式運作。

　　實際上，至少對一些特定行業的企業來說，擁有小規模并購團隊比擁有大團隊更合適，當然，這也取決于戰略并購機遇的多少。例如，可以想一想公用事業行業與軟件行業之間的區別。前者每年遇到的可并購目標甚少，因此組建項目驅動的團隊足以評估相關機遇。該類公用事業性企業也不太需要高度規范的并購流程，畢竟他們常用的投資流程足以處理并購事項。即使公用事業性單位不具備規范的并購指導手冊，不能借之發現并篩選項目，項目驅動的方式也提供了相對清晰的決策點。與之相比，軟件行業的大企業根據自身增長戰略的范圍，可以有成百上千個潛在收購目標。對這類企業來說，篩選工作必須成為長期的日常性流程，需要利用更加規范的工具，以更加集中而合規的方式進行。

　　難怪相對穩定的行業的高管們在與我們的交談中表示，他們更傾向于項目驅動型的團隊。依靠這類團隊的企業，必須同時具有更加系統的基本并購準繩。這類企業需要使用并購成功所需的基本工具，例如相對標準化的貼現現金流分析（包括內在價值及協同價值）、盡職調查清單以及整合團隊章程。他們在一些關鍵領域也會遇到特有的挑戰。

　　戰略關聯性：無論采用怎樣的并購團隊，企業戰略與并購項目之間的緊密聯系是成功的關鍵所在。尤其重要的是，運用項目驅動式并購團隊的公司必須在前期便剔除不具資格的潛在目標，以便更好地利用稀缺資源。

　　治理：無論使用何種方式，企業必須具有清晰的決策路線，以便在競爭收購項目時采取迅速并客觀的舉措。具有強大而穩定并購團隊的公司通常擁有規范的并購決策方式，而這一方式與標準的投資決策有所不同。通常情況下，一個特定的并購委員會對項目實施操控，并在不同節點做最終決策。

　　使用小團隊、項目驅動型并購方式的公司可能使用不很規范的流程。在通常情況下，他們采用普通的投資決策流程，并不會成立并購委員會。只要項目不多或管理層認為項目小到在業務部門層面便足以解決的時候，這種模式比較有效，甚至能加快決策過程，

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《并購團隊：小即是美》(http://salifelink.com)。例如，一家歐洲消費品企業對待并購決策的方式與對待其他資本開支或投資決策的方式沒有什么不同。這種方式確保公司能夠評估每一個創造價值的機會，使所有決策公平地競爭稀缺資源。

　　組織：大型的企業并購團隊能夠更迅速地完成交易，但是他們有時急于尋求下一項目，這一特點使他們忽略了對業務部門戰略特點的考慮。我們注意到，在一些企業中，業務部門的管理者由于受到了某個項目的影響以至于不能及時參加會議。

　　相比之下，項目驅動的方式的關鍵在于小型核心團隊應由經驗極其豐富的交易執行者組成，他們了解流程，同時還包括其他專業人員。由于已經具備各種支持職能和業務部門的資源，這類高管能夠迅速組建團隊。因此，通過利用業務部門、法律、IT、人力資源和銷售等職能部門以及與外部稅務和法律專職人員的網絡，他們調入相關專家，使評估與選擇的能力得到提升。

　　除具有項目經驗的職能專家(符合入組條件者)外，這類團隊也不可避免地包括一些不具備并購背景的成員。這種情況的影響是，最初的流程或許不會很高效，但它同時會很靈活。多元化的團隊成員們將帶來與收購的戰略或操作思路直接相關的各種專業知識。這一方式同時也使更多的企業人員參與到某個收購項目中來。最終，近乎所有的管理者都有機會參與交易團隊，并在進行戰略思考時將并購考慮在內。小規模團隊的這一特點是一個長期優勢 ——可以預見，這個優勢掌控著整個機構未來并購戰略對話的論調。

　　前期整合規劃：根據我們的觀察，多數企業在最終批準項目前需要一些規范化的整合規劃。然而，他們不能為交易流程與目標的最終整合提供任何明確關聯。該關聯因素的缺失可能會損害到并購戰略與經營優勢。無論采取何種并購方式，所有的企業應當考慮確定一個明確的項目“負責人”以及整合經理，后者負責在從盡職調查前到整合過程結束的整體流程中提供專項指導3。

　　由于并購項目不多的企業通常采用項目驅動的方式，且它們并不設立長期的整合團隊，因此這些因素更顯關鍵。在流程初期便堅持討論整合事宜十分關鍵，因為它會幫助企業避免此后的意外事件。例如，一家歐洲的銀行機構的并購負責人為整合事項專設了部門，以確保整合事項在流程初期便能夠得到關注。因此該團隊能夠在討論的最初期便將項目的整合方式提上議程。這一點對于項目的盡職調查或結構制定具有重大意義——它可以表現的截然不同，取決于收購方是希望將目標完全整合還是或多或少地讓目標獨立運營。

　　持續學習：通過項目交易后或整合后的研討會，以及更新指導手冊等正式學習流程，對過去的項目溫故而知新，比僅僅通過處理這些項目而獲得的經驗更為重要。采取項目交易后和整合后正規學習計劃的企業，無論在定性指標還是在股東總回報方面均比其他企業表現優越4。但我們發現，很少有企業采取了正規的學習機制。

　　以比較隨意、且以項目為中心的方式對待項目交易后學習將對企業產生不利影響。雖然這一隨意的學習方式能夠將所有的高管盡可能地納入課堂，這是它的優勢。但它仍需要更加正規的方式，使項目組成員分享一個項目交易和整合的心得，并將之應用到下一個項目中，而不必完全依賴于某個項目組成員。以項目為中心的組織可能會在完成收購流程的每一步驟后開研討會，以便通過規范并記錄項目組在整體過程中的心得體會而使各個項目之間都具有一定的連續性。例如，一家歐洲的化工企業在完成并購后的12個月和24個月分別組織了研討會，討論包括流程質量和業務目標完成情況在內的重要教訓，并對團隊的意見進行記錄，以最終形成企業自己的并購指導手冊。

　　當必要的因素均已就位，希望通過并購而成長的企業，不一定需要大型的公司并購團隊。換一種方式，它們可以使用經驗豐富的項目執行人，形成更小的、具備按需擴大或縮小的核心并購小組。除了并購所創造的價值外，公司還可能就此成為更加靈活且經驗豐富的企業。