最近,“危機時期的領導”的相關研究數據顯示,參與調查的:
◎86%的人認為在危機時期能夠找到機會,但大多數人都不知道該如何利用這個機會，
面對危機，人力資源部的變革職能
。◎70%的公司表明它們裁員了。
◎55%的公司進行了全面地減少預算。
◎51%的人表明他們公司要重新思考競爭戰略。
◎45%的公司表明它們采取了全面的招聘凍結措施。
在特殊時期需要采取一些特殊的措施。現在很多公司遇到的情況都是以前幾代人沒有遇到過的,而現在的經理人員和領導們的分析和決策能力在這種水平的壓力和不確定狀態下又很少使用過。一個典型的例子,在研究中有四分之一的人認為他們的組織缺少能夠應對當前形勢的領導。盡管在訪談中超過半數的人表明他們正在進行大規模的預算縮減,但是這些組織的高層管理者們仍然覺得他們做得不夠好,都希望能找到更好的方法讓他們變被動為主動。誰來領導?
根據調查和訪談的結果,研究者發現,誰能在當今的危機時期中成功領導組織帶來轉機,這個問題的答案其實很簡單:就是那些能夠重新制定組織目標、強化核心能力并帶領他的員工們齊心協力地重建企業的領導們。然而,在這些挑戰中,最重要的是一個組織激勵員工的能力,甚至超過了組織做出英明的戰略決策的能力。
因此,這次危機實際上給人力資源的經理們帶來了巨大的機會。他們不僅僅是要支持他人,不僅僅是要鼓勵他人成為成功的業務合伙人,而且要領導——幫助他們的公司經營。現在很多研究者面臨的問題是,如何幫助全世界范圍內的人力資源團隊在外界環境變化不斷的情況下更好地讓自己的公司實現高價值。然而,在研究了一些人力資源團隊的調查結果之后研究者發現,這個問題背后的挑戰非常嚴峻:
◎10個人力資源專業人員中有7個認為,他們過去十年在公司中有關領導培養和人才管理的重大成就,有可能被近期過度的短期行為和成本縮減所抹殺。
◎大約60%的公司都減少了培訓和發展的預算。
◎超過五分之一的人表示,如果公司要進行全面的轉型,他們將考慮離開公司。
◎只有26%的人認為自己能夠幫助領導進行變革或者符合他們的上級領導在這次危機中提出的要求。
你隨便找個公司領導問問,在過去幾十年中人力資源是不是進步很大,大多數領導都會點頭同意。人力資源為何能吸引大家的注意,原因很簡單:如果人力資源的領導們感到他們過去幾十年的努力有可能被經濟危機所抹殺,那么還有什么能算得上是人才管理和領導培養中的重大進步呢?非常遺憾的是,現在要么是很多高層領導仍然把人才管理和領導力發展看成是只有在經濟比較好的時期才要做的事情,要么是人力資源人員要花時間、精力和資源在高層管理團隊上, 更加關注人才,做出一些令人信服的成功案例來改變前者的想法。高彈性/高價值的人力資源
看到機遇和知道如何利用機遇是兩碼事。在采訪一些人力資源專業人員時,他們在對自己專業能力評估后,提出了以下問題:
◎缺乏商業敏銳性
◎在深度變革中,顧問和指導技巧的深度不夠
◎變化不夠靈巧,速度也不快
◎不能及時調整以適應商業環境
毫無疑問,人力資源需要優化其職能,要能幫助直線管理者和高層職能管理者更有效的管理他們的部門。同樣毫無疑問,人力資源必須知道怎么樣幫助企業運營、成長、并在適當的時候進行變革。由此得出這樣一個結論,人力資源人員和領導們應該攜手,向組織傳遞這樣一個思想:人力資源需要深厚的技能、強烈的商業敏銳性和與組織領導團隊相匹配的遠見、把握時機的能力和威嚴。人力資源需要一群專業人士在每個階段都能發揮他們的卓越能力。增加價值的三個階段
第一階段的貢獻主要是交易中完美無瑕的交貨。這是人力資源為了提升組織效率和經營效果現在能夠而且必須做的事情。這些貢獻可以看做是戰術性的,主要是一些短期效應,長此以往最終會因成本優勢和生產能力的提高而產生核心競爭力。這些成功最終表現出來的可能是補償性的,也可能是非補償性的成本效益,比如說裁員、削減差旅費、減少非核心培訓支出、合并人力資源程序、關閉或者合并生產設備、縮減咨詢費用等等。
第二階段的貢獻主要是創建或強化組織能力,并將制度、人員和程序這些直接關系到業務戰略或公司戰略的重要方面予以整合。第二階段的重點工作主要包括培養能成為公司“增長引擎”的人才儲備、發起支持戰略重點的創新精神學習活動或者發起強化公司戰略或核心價值觀的信息運動。如果公司在收縮規模而不是成長,那么第二階段要做的就是采取一些裁員壓縮規模的舉措來保護關鍵的人才儲備,或者增加管理幅度好讓公司在嚴峻的環境中得以延續。
第三階段的貢獻主要是變革和重整規則,以此來促進公司的創新、價值創造和競爭優勢升級，
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《面對危機，人力資源部的變革職能》(http://salifelink.com)。這一階段要做的事情包括:人力資源要完整地參與公司的主要并購決策;為人才和人力資本在決定是否繼續發展時發揮重要作用的方式定位;與CEO和高層團隊合作領導一個全公司范圍的改革倡議,倡導關注重要新興市場的增長;或領導一個全公司范圍的生產率提高運動,為公司整合收購鋪路。(表1)尋找第三階段的人力資源領導
人力資源在每一階段所增加的商業價值都為公司的競爭能力和贏得市場地位做出了重要貢獻。然而,問題出現了:“是不是某一個階段要比其他兩個階段更重要呢?”在調研時,有人說,“如果我們在公司中只能在一個階段表現突出的話,那我會選第一階段,因為如果不按交易程序走的話我們永遠都到不了第二和第三階段”。這句話雖然沒有什么不恰當,也是可以理解的,但它也是一種“安全的陳述”,讓人力資源在很多公司中的角色都定位為極大的支持工作,而不是領導。正因為如此,很多人力資源人員在第一階段和第二階段中的表現都很好,能取得重要進步,但是在第三階段卻很少能表現得很好。而這正是麻煩所在,因為只有在第三階段人力資源才有希望被看成是真正的合伙人或者公司管理團隊成員。因此,為何第三階段的領導這么難找?我們要怎么做才能培養出能夠讓人力資源人員成為第三階段領導的必要能力呢?讓我們來描述一位人力資源領導,第三階段的人力資源領導不僅僅要懂業務,而且他們:
◎對公司的成功負有責任
◎是公司高層管理團隊的成員
◎有可能成為公司中C(首席)級別的人物,如CFO或COO
◎有機會像其他直線管理者一樣去輪換重要的直線管理崗位
◎在公司的變革中愿意承擔自己領域的責任
◎是公司中最受尊重的領導人之一
如果你是一個人力資源管理者,根據以上六個標準,你會怎樣來評價你自己呢?如果你是公司的CEO,根據以上標準你會怎樣來評價你們公司現在的人力資源領導呢?第三階段的領導擁有公司管理團隊的威嚴,但是這種威嚴是要經過多年的努力工作才能獲得的,所以說培養第三階段的人力資源領導是很費時間的,認識到這一點非常重要。
很多公司都會說,“我們沒有時間,我們現在就需要這樣的人力資源領導者。”說的很有道理,但是,怎樣開始呢?我們來看一個第三階段的人力資源領導對公司做出重大貢獻的實例,然后來看看怎樣才能培養更多這樣的領導者。
一家金融機構在信用危機剛剛出現時啟動了一個領導發展項目。這個項目的主要目標是想在公司實行單一的企業文化,以取代當前兩家公司殘留下來的雙重文化。該項目在2008年春夏期間剛剛啟動,隨后金融危機就加重了。
然而,公司的CEO并沒有砍掉這個看起來也許是可有可無的項目,在聽取了人力資源顧問的意見之后,他認為強有力領導是公司能力的重要內容,對應對當前經濟危機和為將來的成功打下更堅實的基礎都非常重要。于是公司決定在經濟危機時期繼續執行這個項目,隨后他們又對領導力發展進行了投資,該項目成為公司未來轉型的一個重要成就,還幫助高管團隊將公司的目標、愿景、品牌和指導原則等問題描述的更清楚,并給以前的戰略賦予了重要意義,而此前員工們覺得那跟自己毫無聯系。打造優秀的第三階段領導
現在的情況是,對第三階段人力資源經理的需求很大,而這種人才又很短缺。那么對于想成為第三階段人力資源領導者的人,有幾點建議可供參考。
◎最重要的一點是要避免在第一階段和第二階段的快速良好運行。確保你的人力資源團隊運作時不出差錯,并能幫助公司通過有效的業務合作建立組織能力。
◎找到你們公司成功的關鍵因素,然后設法為這些領域貢獻獨特的價值。
◎敢于冒險并能勇敢承擔責任,記住這句話:“要敢于冒險,才能有所收獲。”
◎讓自己參加到改變公司運作模式的項目中去。
◎如果有可能的話,參加崗位輪換,或者到國外分公司去。
◎熟悉公司的重要顧客并定期去拜訪他們。
◎成為一個有力的和表達清楚的溝通者,讓人力資源為公司的未來作貢獻。
俗話說:“達到平均水平才會覺得臉上有光。”對于高層管理團隊來說也是同樣的道理,包括人力資源的經理。如果你對人力資源的期望比較低,那么你獲得也將低于平均標準。要對你的人力資源進行投資,并且賦予他們高期望值。你覺得如果沒有最好的人員分配給你,你能很好的完成剛剛擬定的戰略嗎?人力資源能幫助你完成高素質人才的分配。人力資源不僅僅能幫助公司培養人才儲備,他們本身就是一個智囊團。把最優秀的人才放到人力資源部門,那么它的功能將會大大提高。
誠然,不確定性是讓人不舒服的。然而,不確定性總是為那些愿意冒險的人創造機會。現在我們都處在危機之中,而且毫無疑問這是考驗我們勇氣的時候了。因此,現在是時候挺起胸膛,張開肩膀,用熱情來迎接挑戰了,不能畏懼退縮。
正如杰克·韋爾奇,通用公司傳奇式的前CEO所說,“在我們每一次重要的業務決策中,我的團隊都是由業務主管、財務人員和人力資源人員組成的。財務人員主內,但人力資源的領導者才是我們內部最重要的人物”。
通過創建高彈性、高價值的人力資源領導者和團隊,公司將最終能看到自己深藏已久的潛力。