“滿腹經綸”、“百無一用是書生”都常常被管理者掛在嘴邊，

“秀才”如何成“精兵”

　　進入21世紀以來，新生代員工工成為人才市場的就業主力，企業管理者突然發現眼前所面對的職員、甚至骨干已經改朝換代，這些新生代具備較高的學歷，以及良好的專業知識和創新能力強的特點。但一般缺乏工作經驗及歷練，可謂是企業中的“秀才兵”。秀才容易讓人想到滿腹經綸，但也由于工作資歷尚淺，“百無一用是書生”也常常被管理者掛在嘴邊。那么怎樣錘煉和培養“秀才兵”，讓其成為“精兵、強兵”，迅速地“能文能武，或文或武”，這就成為管理者迫切期望解決的問題。

　　當然，大家都明白的一點是，要想隊伍是精兵強將，必須在選拔時選出的就是身健體壯的。因為前文對如何招到合適的“秀下一環節。強健隊伍

　　企業識別出“秀才兵”的能力素質后，可充分運用于人才的培養、晉升管理等方面，有助于對“秀才兵”的管理。

　　例如針對企業研發類型的“秀才兵”的針對性管理內容可以從以下幾個方面進行：

　　1　動力素質方面

　　(1)利用好的激勵手段和考核機制。研發人員具有邏輯思維能力強、獨立貢獻者很多、技術導向性明顯、流動意向明顯、績效差異巨大等特點，企業不能僅靠感情留人、機會留人，而要付出一定的報酬，必要的發展愿景，以及充分的信任。例如，諾基亞不只在物質和精神上對研發人員進行激勵，同時為其創造寬松的工作環境和良好的工作氛圍，以及提供先進個人發展工具和廣闊的發展空間，使重視硬件技術的研發人員在工作中不斷學習和創新。

　　(2)尊嚴管理。研發人員文化層次高，在管理的時候需要顧及他們的尊嚴和較強的自尊心。例如，諾基亞非常重視團隊的溝通，積極聽取研發人員的反饋和意見，并充分尊重不一樣的思維。三星也尊重研發人員的個性發展，尊重他們的個人興趣和職業生涯發展的選擇，不予以過多、過強的干涉，對于不一樣的聲音也不會予以壓制。

　　(3)培養研發人員的交際能力。研發人員多與技術打交道，不善于交際和溝通，企業管理者充分認識到研發人員的特點，不太計較他們的行為，同時努力培養他們的交際能力。例如，諾基亞專門為研發人員設計出一系列切實可行方案為他們提供絢麗多彩的業余生活，幫助他們擁有更加健康、平衡的生活，同時提高與人交際能力，有更愉快的心情面對工作。

　　2　認知性素質方面

　　(1)加強硬件的優化。研發人員最根本的工作是技術研究與開發，對他們的技術能力和思維能力進行培訓，優化硬件是關鍵工作。例如索尼愛立信的管理者關注并傾力于研發人員的業務工作，為此投入從計劃、執行、回顧到改進的管理循環之中，不斷對研發人員進行培訓，開發其能力和業務水平，

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　　(2)培養研發人員多角度、挑戰性思維。防止研發人員陷入慣性思維的誤區，降低工作效率，諾基亞鼓勵員工在不同的工作環境下嘗試新的具有挑戰性的工作。例如，從事同一類工作的員工可以到其他國家和地區，乃至合資公司工作，從事某項專業工作的員工，可以轉向其它專業領域工作，以鍛煉研發人員思維。由“秀才”到“精兵”的提升

　　1　以滿足“秀才兵”發展需要為出發點的培訓與發展策略

　　(1)將培訓作為提高公司經營能力、滿足“秀才兵”發展需求、并為人才提供完善的職業發展計劃的重要手段。企業越來越認識到，簡單地花大筆錢從外部培訓公司或公司總部購買培訓課程并不是一個有效的提供培訓的手段。讓經理和員工自己參與確定后者的發展需求，對于保證培訓計劃的有效性是至關重要的。另外，如果將培訓程序與績效管理系統以及員工的個人發展計劃相聯系，受訓者將會對培訓計劃持更加認真和負責的態度，培訓效果也將會變得更加容易衡量。

　　(2)培訓計劃的指定充分反映員工特別是關鍵人才的發展需求。許多企業逐步認識到為一些高績效員工制定各種特殊發展計劃的重要性，另外，許多企業還為那些具有發展潛力的員工提供特殊的支持計劃，形成了如下圖1所示的個人發展計劃、重點培養人才相結合的人才發展體系。

　　2　企業培訓與發展計劃程序

　　目前企業制定合理而有效的人員培訓和發展計劃，通常經過以下幾個程序步驟：分析培訓與發展需求、制定培訓與發展計劃、實施培訓計劃、評估培訓計劃的有效性。前兩個步驟是至關重要的，而后兩個步驟的成功與否往往取決于前兩個步驟的質量和效果。

　　(1)分析培訓與發展需求。該步驟是決定培切l實施成敗的關鍵一步。進行充分的培訓需求分析，是企業人力資源部門的一項重要工作。從廣義上來講，培訓可以實現人們的三種需求：獲取知識，掌握技能和改變行為。所以，培訓與發展計劃都是圍繞著這三種需求而進行制定的。

　　企業往往針對不同的“秀才兵”對象和環境，采取不同的方法來進行需求分析。

　　(2)制定培訓與發展計劃。在充分分析和確定了“秀才兵”的培訓與發展需求之后，便需要制定相應的方案和計劃來滿足這些需求。一些企業的普遍做法是，針對不同部門及崗位的人員及其能力水準制定不同的方案。

　　(3)實施培訓計劃。培訓計劃的有效實施以及對于培訓計劃有效性的評估，將主要取決于前兩個步驟的完成質量和效果，實施培訓計劃的主要步驟包括：挑選培訓師，培訓的組織與準備，以及實施與監控。

　　(4)評估培訓計劃的有效性。企業在實施培訓計劃的過程中以及計劃完成之后，主要是在以下四個層面對計劃的有效性進行評估。

　　·學員對培訓計劃的反應

　　·學習

　　·對所學內容的應用

　　·經營結果

　　培訓計劃能否對公司的經營產生影響不僅僅取決于培訓計劃的本身，它還與公司的其它人力資源計劃有關，如績效管理系統、薪酬與福利計劃等。因此，培訓計劃實施的反饋信息可以被用來對公司的人力資源策略及計劃做出改進。

　　除此之外，企業在人職培訓使“秀才兵”全面了解公司，接受公司價值觀教育、感受公司文化。在對人才的培養上，建立內部崗位輪換體系。尊重員工的個人興趣和職業生涯發展的選擇，鼓勵員工在不同的工作環境下嘗試新的具有挑戰性的工作，提高員工素質和技能。這些手段和方法也有助于吸引和保留優秀的“秀才兵”。