30年來，中國企業(yè)借助于成本比較優(yōu)勢制造了讓用戶使用具有高度依賴性的低成本產(chǎn)品，
企業(yè)怎樣走得更遠
。但是今天，我們則需要從根本上解決增長路徑的問題，不再是簡單的依賴規(guī)模、成本，而需要依賴全新的增長模式。中國企業(yè)非常容易受到影響，企業(yè)家個人的危機、自然條件的變化、資源的變化、國際市場的風(fēng)吹草動，一個外部環(huán)境或者內(nèi)部條件的改變就會帶來企業(yè)致命的危機，為什么中國的企業(yè)這樣脆弱呢？中國企業(yè)為什么走不遠呢？
在一個變化急劇、無法預(yù)測的環(huán)境中，中國企業(yè)遭遇到前所未有的挑戰(zhàn)：匯率的問題、國際市場的不確定性、原材料的波動、國內(nèi)需求的變化、勞動力人口的轉(zhuǎn)移等等，這一系列的要素都在深深地影響著企業(yè)的發(fā)展。如果企業(yè)想要持續(xù)地存活下去，就必須回答憑什么活下去這個問題，這個層面就是企業(yè)戰(zhàn)略。
人們認為成功企業(yè)都源于它們創(chuàng)造性地開辟了新的商業(yè)領(lǐng)域，沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)模式讓產(chǎn)品“總是以最低的價格銷售”；阿里巴巴更是“讓天下沒有難做的生意”，這些企業(yè)的奇跡都源于創(chuàng)新能力的發(fā)揮，而能夠轉(zhuǎn)化出創(chuàng)新成果則依賴于企業(yè)所具有的明確的戰(zhàn)略邏輯。中國企業(yè)缺失的恰恰就是戰(zhàn)略邏輯。絕大部分中國企業(yè)所做的努力都是管理的努力，而不是戰(zhàn)略的努力，這些企業(yè)追求的是解決問題。對于一個企業(yè)來說，解決問題應(yīng)該是第二位的，第一位應(yīng)當(dāng)是選擇做什么和不做什么，也就是回答戰(zhàn)略的問題，先回到戰(zhàn)略思維方式上，之后再落實到管理理念上。運用戰(zhàn)略思維
戰(zhàn)略本身就意味著做出艱難的抉擇，選擇那些有利的事情；而管理則是那些你不必做選擇的事情，它事關(guān)各種業(yè)務(wù)的處理方式。戰(zhàn)略思維就是這樣一種思考方式，它需要確認什么才是最重要的，確認最后所選擇的方向能夠回答最初確定的目標(biāo)。戰(zhàn)略思維要回答的最關(guān)鍵問題是：我要干些什么？所以，戰(zhàn)略思維不是解決企業(yè)當(dāng)前問題的，而是解決企業(yè)目標(biāo)所帶來的選擇問題。
相對于戰(zhàn)略思維來說，管理理念反映的是另外一個角度：企業(yè)在遇到問題時都需要找到解決的辦法；企業(yè)經(jīng)營過程中處理各類問題而形成管理，管理沒有對錯，只有面對問題，解決問題，
管理資料
《企業(yè)怎樣走得更遠》(http://salifelink.com)。因此，不管遇到什么問題，處于管理的位置就要去解決。很多人以為解決問題就是做了戰(zhàn)略選擇，這是錯誤的。戰(zhàn)略思維會讓企業(yè)關(guān)心企業(yè)存活的依據(jù)，有能力更清楚地界定盈利來源，更清晰自己能夠做什么，不能夠做什么。明晰選擇不做什么
戰(zhàn)略需要根植于環(huán)境來做選擇和判斷，戰(zhàn)略需要保證企業(yè)能夠順應(yīng)環(huán)境的趨勢。企業(yè)與環(huán)境是互為主體的，企業(yè)如果不能夠順應(yīng)環(huán)境的變化，不能夠與環(huán)境互動，就不可能具有競爭力。IBM從老沃森到小沃森再到郭士納經(jīng)歷了三代領(lǐng)導(dǎo)人，同時也經(jīng)歷了小型機、大型機和互聯(lián)網(wǎng)的時代，每一次都是對于環(huán)境變化的深刻理解，IBM始終保持藍色巨人的領(lǐng)先位置。
所以中國企業(yè)不要急著解決問題，更應(yīng)該先回答企業(yè)到底要做什么。30年中國經(jīng)濟和中國企業(yè)的飛速發(fā)展掩蓋了中國企業(yè)戰(zhàn)略能力的缺失，這是一個最為關(guān)鍵的問題。當(dāng)我們的增長可能來源于市場本身巨大需求的時候，中國企業(yè)不要急于追趕世界500強，也不要急于開始價值型企業(yè)的夢想里程；不要以為有了2000億元的銷售額，就是世界強者之一，畢竟在戰(zhàn)略上很多中國企業(yè)并沒有做什么努力。沃爾瑪?shù)娜蚬⿷?yīng)鏈效應(yīng)，微軟的實現(xiàn)顧客價值的能力，寶潔對于消費者的深刻理解，這一切都表明：并不簡單是低價的問題，也不是創(chuàng)新的問題，而首先要具有堅實的戰(zhàn)略基礎(chǔ)。從價值鏈共享出發(fā)
我們把共享價值鏈作為今天戰(zhàn)略的出發(fā)點，就是要確定整個價值鏈所有成員能夠表現(xiàn)出更寬泛的總體價值。因為產(chǎn)品價值界定，產(chǎn)品直接使用的差異化營銷，價值分享的可能性都來源于所有成員對價值的把握，都來源于價值鏈成員對于終端顧客價值的理解。
贏取未來的競爭具有三個特點：第一，很少有企業(yè)能夠獨家擁有所有的技術(shù)和資源；第二，企業(yè)必須能夠基于網(wǎng)絡(luò)提供解決方案；第三，信息時代的不確定性經(jīng)由價值鏈成員的優(yōu)勢互補才能應(yīng)對。它們決定了今天的戰(zhàn)略需要以價值鏈共享作為出發(fā)點。