煙草行業實行專賣體制，如果簡單地從成本角度看，則不一定要搞現代物流建設，但從長遠看，不搞現代物流建設就失去了與外煙競爭的能力，因此我們必須從提高中國煙草整體競爭實力的角度認識行業現代物流建設，

基于供應鏈的湖南煙草物流配送中心業務流程再造

　　1 業務流程再造的內涵與意義

　　1．1業務流程再造的內涵

　　1990年，美國MIT的Hammer教授在《哈佛商業評論》里首先提出業務流程重組(Business Process Reengineering，BPR)的概念。BPR是指通過對現有流程的重新分析，改進和設計組織流程，以使這些流程的增值內容最大化，其他非增值內容最小化，從而有效地改善組織的績效，以相對更低的成本實現或增加對顧客的價值。

　　1．2業務流程再造的意義

　　BPR對企業的改造是全面的、徹底的，大部分的現行體制將被打破、重組。企業只有重視顧客、關心流程、運行效率高的企業，才能生存在今后的市場中。業務流程是一組為客戶創造價值的相關的活動，它的主要特征是協同，而不是按職級順序。在業務流程中建立控制程序，壓縮管理層次，建立扁平式管理組織，以提高管理效率。作為一種極其前衛的管理思想，業務流程重組具有管理理念更新、管理思想解放和流程模式創新的意義。

　　2 基于供應鏈管理的湖南煙草物流配送中心現狀分析

　　2．1 湖南煙草物流配送中心在卷煙供應鏈中的地位

　　卷煙供應鏈由原料供應商、生產商、分銷商、物流與配送商、零售商及消費者等組成，而供應鏈管理就是對供應鏈上各節點企業所實施的統一管理。作為煙草物流配送中心來講，它的上游供應商是工業企業，它的上游業務部門是營銷中心，它的下游就是卷煙零售商，處于一個中間鏈的環節，因此它最重要的特點就是以上下游顧客滿意為核心，不僅要考慮到煙草物流配送中心的內部管理，還更要注重上下游和個環節之間的資源利用和合作，追求系統最優化，通過改善服務質量、提高服務水平、增加服務項目等措施來提高顧客的滿意度。

　　2．2 湖南煙草物流配送中心內部業務流程

　　根據國家局《卷煙配送中心設計手冊》有關規定，配送中心內部主要流程如下：收貨一掃碼一碼盤整理一入庫一倉儲管理一出庫一出庫掃碼一【暫存】一分揀補貨(件煙補貨、條煙補貨)一分揀一打碼一包裝一整理一【暫存】一出貨。除上述基本流程之外，物流中心還有其他如退貨、換貨等非正常作業等，因此可以綜合為：卷煙出入庫流程、卷煙在庫養護流程、卷煙分揀流程、卷煙包裝流程等。

　　2．3 目前湖南煙草物流配送中心存在的問題

　　(1)物流組織形式不合理。物流組織機構分為市、縣兩級，最終導致配送線路劃分不合理，配送成本高，物流效率不高等

　　(2)物流標準不統一。正是由于物流標準不統一，造成了成本核算標準不統一，管理考評標準不統一，物流作業形式不統一等。

　　(3)信息平臺未搭建。商業企業自身內部的物流信息傳遞不暢，同時商業與工業的物流信息也無法共享，加之商業對零售終端的物流信息監控不力，這些成為了阻礙全省商業企業持續、平穩、協調、健康發展的重要因素，

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　　3 湖南煙草物流配送中心業務流程再造的原則

　　業務流程再造是對現行業務運作方式的再思考和再設計，實施BPR將會牽涉到企業的各個層面，是一項系統工程。在具體操作時，應注意以下幾項原則：

　　(1)以目標為導向調整組織結構。在傳統管理模式下，勞動分工使各個部門具有特定的職能，同一時間只能由一個部門完成某項業務的一部分，而業務流程再造打破了職能部門的界限，由一個或一個工作組來完成業務的所有步驟。

　　(2)著眼于整體流程最優。在傳統的職能管理模式下，業務流程被分割為各種簡單的任務，各職能部門只負責本部門相應的任務，勢必造成各級主管只關心本部門的局部效率，而忽視了流程的整體效率。BPR強調的是流程全局最優，以及整個企業范圍內核心業務流程的綜合最優。

　　(3)取得高層領導的支持。高層領導持續性的參與和明確的支持能明顯提高業務流程再造成功的概率。因為業務流程再造是一項改變企業經營模式和人的思維方式的變革，必然對員工和他們的工作產生較大影響，特別是業務流程再造常常伴隨著權力和利益的轉移，有時會引起一些人，尤其是中層領導的抵制，如果沒有高層領導者的明確支持，就很難推行。

　　(4)選擇適當的流程再造切人點。在一般情況下，煙草物流配送中心有許多不同的業務部門，一次性再造所有業務會導致其超出煙草物流配送中心的承受能力。所以，應該選擇那些可能獲得階段性收益或者是對實現企業戰略目標有重要影響的關鍵流程作為再造對象，使企業領導盡早看到預期成果，增強進行變革的信心。

　　(5)建立通暢的相互溝通渠道。從企業決定實施業務流程再造開始，企業管理層與員工之問就要不斷進行交流，要向員工宣傳業務流程再造帶來的機會，如實說明業務流程再造對組織機構和工作方式的影響，特別是對他們自身崗位的影響及企業所采取的相應解決措施，盡量取得員工的理解與支持。

　　4 湖南煙草物流配送電測k務流程再造探討

　　(1)以目標為導向調整組織結構，實現商物分流，分線管理，實現煙草物流配送中心的扁平化管理。撤銷各縣級營銷部所屬的配送分部，全市(州)卷煙物流資源由市(州)配送中心統一管理，市(州)公司配送中心集中實現對轄區內卷煙零售客戶的配送服務。

　　(2)加強上游供應鏈合作，建立戰略伙伴關系，探討實現供應商管理庫存VMI(VendorManagedInventory)模式。供應商管理庫存是是一種在用戶和供應商之間的的合作性策略，以對雙方來說都是最低的成本來優化產品的可獲得性，在一個相互同意的目標框架下由供應商管理庫存。煙草實現供應商管理庫存模式，至少可以省掉商業入庫掃碼的環節，減少了流程。

　　(3)加強煙草物流配送中心的前延，接手營銷中心的訂單管理。由于營銷中心處于物流配送中心的上游，訂單采集的方式、時間效率往往直接影響物流配送中心的業務流程，由于分屬二個業務部門，往往出現訂單分布不均，訂單采集和送貨路線不符，訂單出單隨意性大等問題。因此將訂單中心收歸物流配送中心管理，實現營銷決定訪銷策略，物流決定訪銷時間，能解決上述問題，降低物流運行成本。

　　總之，20世紀90年代提出的業務流程重組的觀念和理論給物流業帶來新思想、新觀念、豐富的技術，方法和工具手段，創造了巨大的發展機遇，將業務流程重組理論應用于物流，進行物流流程重組，這將會使物流發展產生質的飛躍，探討實現物流流程徹底的重新設計，將會使企業效益的得到巨大改善。